ЗБИТИ НА ЛЬОТУ
Восени 2015-го у Львові я пройшов чотириденне навчання у бізнес-тренераОлександра Фрідмана. Повернувся натхненний та налаштований попрацювати зіструктурою компанії. Навесні я вже сформував команду з восьми топ-менеджерів,яких теж відправив навчатися до Фрідмана.
Два роки ми впроваджували зміни, післячого п'ятьох з восьми керівників я звільнив. Під нову структуру і в очікуваннізростання виробництва ми збільшили штат компанії на 52 особи. Через два роки,напередодні кризи, скоротили 50 співробітників!
І…. нічого не змінилося: ні кількість чи якість продукції, ні термінивиконання замовлень.
Моя безповоротна інвестиція в ринок праці за цей час склала близько 24мільйонів гривень. З урахуванням вартості навчання, тимбілдингів, стратегічнихсесій вийде ще більше.
Що пішло не так? Підраховуючи збитки, я запитав: чому не злетів цей проект,і в цілому, чому часто в компаніях вмирають ініціативи. Знайшов кілька причин.
Недоречний «покращайзинг».Пам'ятаю, на тренінгу Фрідман розповідав, щобізнес схильний до двох криз: зростання та бюрократії. Якщо бачиш, щонаближається один із них і нічого не робиш, компанії кінець. У 2015-му в PetTechnologies працювало 270 осіб, компанія була гнучкою та ефективною. Але,злякавшись кризи зростання, я вирішив діяти на випередження. У результаті мивпіймали кризу бюрократії. Коли створили «правильні» департаменти, керівниківстало настільки більше, що наради розтягувалися на три і більше години щодня, аїхня ефективність була надзвичайно низькою, наче це якесь міністерство, а неприватна фірма.
Запропоновані зміни – забаганка власника. Десь прочитав, почув, підглянув усусіда, загорівся і вирішив терміново впровадити у себе. Впевнений, вам знайоміісторії «еджайлів», «кайдзенів», «окаерів», «лінів» і т.д. Ставлячись до змін,як до фана, а не умови виживання компанії, власник швидко втрачає інтерес таделегує зміни менежменту. Компанія, яка працює 15-20 років – це усталенасистема, яка прагне стабільності. Бачити у всьому новому небезпеку та відкидатизміни – для неї природно. Якщо ви ініціювали зміни, призначили відповідальнихта звалили на рибалку на пару тижнів, будьте певні: все закінчиться, нерозпочавшись.
Внутрішні деструктори. Чи доводилося вам, засновнику компанії, чути відвашого підлеглого фразу на кшталт: «У нас це не працюватиме». Так і хочетьсязапитати: «Вибачте, а в кого це, у вас?» У такі моменти почуваєшся гостем увласному бізнесі. Виявляється, вже є якісь «вони», які краще знають, щопрацюватиме, а що ні. Найчастіше це старожили, з якими ви починали. Я називаюїх офіцерським складом. Ці люди можуть бути як надійною опорою та тилом длявласника, так і головним деструктивним фактором. Неформальні лідери, яківідчувають настрій колективу та вміють давати ефективну відсіч будь-якимзмінам. Якщо колектив на чолі з ними хоч раз зміг перебороти вашу ініціативу,він стає сильнішим. Наступного разу співробітники матимуть вагомий привідсказати: ми вже це проходили. Команда керівників намагається захищати вас відпроблем, але якщо вони відчують загрозу від вашої активності, підкинуть вампроблем і роботи на кілька тижнів. Ось так працює система. І чим старший і більшзлагоджений колектив, тим складніше протягнути в компанію зміни.
Як нівелювати ці три причини? Одне із рішень – запросити зовнішніхконсультантів! Яким би геніальним не був власник, він не може адекватно оцінитистан своєї компанії та побачити усі її проблеми. Свіжий погляд на стару кухню -це те, за що варто заплатити. Вони проведуть діагностику та визначать, чипотрібні насправді компанії зміни. Якщо потрібні, то які саме, для вирішенняяких завдань? І вже, долучившись до проекту, вони зможуть грамотно всеналаштувати, безпристрасно та безболісно усунувши токсичних співробітників, утому числі з «офіцерського складу», на яких у власника не «підніметься рука».
У цьому переконався на власному досвіді. Консультантів запрошував двічі: у2009 та 2015-му. Вперше ми хотіли структурувати бізнес – з'явилися провісникивнутрішнього хаосу. Це стан, який на певному етапі переживає будь-який бізнес,побудований з нуля. Консультанти одразу ж запросили у мене список із 10ключових співробітників компанії.
З кожним із них вони провели двогодинну бесіду. Ставили питання, якідоводили деяких старожилів з непорушними позиціями до сказу. Із питань, якізапам'яталися: як і в якій формі ви звітуєте за виконану роботу? Як контролюєтепередачу завдання далі по ланцюжку у бізнес-процесі? Я таких питань своїмспівробітникам не ставив, бо навіть не знав, що їх можна поставити! Після серіїінтерв'ю мені вказали на двох людей, яких рекомендували звільнити через їхню токсичність.Я цього не зробив, про що пошкодував у майбутньому. Вони все одно залишиликомпанію за кілька років.
2015-го ми планували подвоїти виробництво, під це завдання створитиструктуру та збільшити штат. Консультанти зробили все правильно, ми найняли 52особи, створили вісім департаментів, кожен з яких мав керівника. Однаккон'юнктура ринку не сприяла на той момент нашим планам зростання. Крім того,ми занурилися в бюрократії. Неефективні наради, тривалі узгодження кожного чіха.Коли я почув про своїх дуже виконавчих та обов'язкових людей, що вони незробили роботу, бо цього немає у регламенті, зрозумів: не летить.
Звідси друге правило: процеси мають іти легко. Як тільки відчуваєте, щопроцес починає буксувати, відкидайте його. Бюрократизація зростаючої компанії –необхідний етап. Але якщо вона починає заважати, треба спрощувати, частково (неповністю) від неї відмовлятися.
Я розформував департаменти, залишив трьох директорів, і ось уже понад двароки з того часу компанія чудово працює. Запитання вирішуються швидко, навітьзвітні квартальні наради тривають не більше 45 хвилин. Внесок консультантівдуже цінний, оскільки вони допомогли впорядкувати структуру, виявити марних ітоксичних людей, навчили нас багатьом фішкам, яких не вчать ні в інституті, ніна програмі MBA.
Якщо хочете щось змінювати і покращувати, спершу чесно собі дайтевідповідь: це дійсно необхідно, чи вам стало нудно, і ви шукайте собі заняття?Якщо друге, не підривайте мозок ні собі, ні людям. Займіться чимось корисним тавипустіть пару.
Якщо все ж таки зміни необхідні, а вигода від них для бізнесу очевидна,тоді дійте. Але йдіть до кінця, контролюйте кожен етап, створіть нові правилата переконайтеся, що по них грають усі без винятку. Без вагомої причини,зовнішньої експертизи, великої чистки та незламної волі власника нічого незапрацює.
Свій же експеримент зі структуруванням компанії я не розглядаю якуправлінську помилку. Це щеплення від перекосів у майбутньому. Заплативши такуціну, систему вдалося оптимізувати та збалансувати. Головне - у такі періодивиявляються найкращі співробітники, які й стають згодом надійною опорою длястабільної роботи та впровадження змін у майбутньому.
