ЗБИТИ НА ЛЬОТУ

           Восени 2015-го у Львові я пройшов чотириденне навчання у бізнес-тренера Олександра Фрідмана. Повернувся натхненний та налаштований попрацювати зі структурою компанії. Навесні я вже сформував команду з восьми топ-менеджерів, яких теж відправив навчатися до Фрідмана.

           Два роки ми впроваджували зміни, після чого п'ятьох з восьми керівників я звільнив. Під нову структуру і в очікуванні зростання виробництва ми збільшили штат компанії на 52 особи. Через два роки, напередодні кризи, скоротили 50 співробітників!

           І…. нічого не змінилося: ні кількість чи якість продукції, ні терміни виконання замовлень.

           Моя безповоротна інвестиція в ринок праці за цей час склала близько 24 мільйонів гривень. З урахуванням вартості навчання, тимбілдингів, стратегічних сесій вийде ще більше.

           Що пішло не так? Підраховуючи збитки, я запитав: чому не злетів цей проект, і в цілому, чому часто в компаніях вмирають ініціативи. Знайшов кілька причин.

           Недоречний «покращайзинг». Пам'ятаю, на тренінгу Фрідман розповідав, що бізнес схильний до двох криз: зростання та бюрократії. Якщо бачиш, що наближається один із них і нічого не робиш, компанії кінець. У 2015-му в Pet Technologies працювало 270 осіб, компанія була гнучкою та ефективною. Але, злякавшись кризи зростання, я вирішив діяти на випередження. У результаті ми впіймали кризу бюрократії. Коли створили «правильні» департаменти, керівників стало настільки більше, що наради розтягувалися на три і більше години щодня, а їхня ефективність була надзвичайно низькою, наче це якесь міністерство, а не приватна фірма.

           Запропоновані зміни – забаганка власника. Десь прочитав, почув, підглянув у сусіда, загорівся і вирішив терміново впровадити у себе. Впевнений, вам знайомі історії «еджайлів», «кайдзенів», «окаерів», «лінів» і т.д. Ставлячись до змін, як до фана, а не умови виживання компанії, власник швидко втрачає інтерес та делегує зміни менежменту. Компанія, яка працює 15-20 років – це усталена система, яка прагне стабільності. Бачити у всьому новому небезпеку та відкидати зміни – для неї природно. Якщо ви ініціювали зміни, призначили відповідальних та звалили на рибалку на пару тижнів, будьте певні: все закінчиться, не розпочавшись.

           Внутрішні деструктори. Чи доводилося вам, засновнику компанії, чути від вашого підлеглого фразу на кшталт: «У нас це не працюватиме». Так і хочеться запитати: «Вибачте, а в кого це, у вас?» У такі моменти почуваєшся гостем у власному бізнесі. Виявляється, вже є якісь «вони», які краще знають, що працюватиме, а що ні. Найчастіше це старожили, з якими ви починали. Я називаю їх офіцерським складом. Ці люди можуть бути як надійною опорою та тилом для власника, так і головним деструктивним фактором. Неформальні лідери, які відчувають настрій колективу та вміють давати ефективну відсіч будь-яким змінам. Якщо колектив на чолі з ними хоч раз зміг перебороти вашу ініціативу, він стає сильнішим. Наступного разу співробітники матимуть вагомий привід сказати: ми вже це проходили. Команда керівників намагається захищати вас від проблем, але якщо вони відчують загрозу від вашої активності, підкинуть вам проблем і роботи на кілька тижнів. Ось так працює система. І чим старший і більш злагоджений колектив, тим складніше протягнути в компанію зміни.

           Як нівелювати ці три причини? Одне із рішень – запросити зовнішніх консультантів! Яким би геніальним не був власник, він не може адекватно оцінити стан своєї компанії та побачити усі її проблеми. Свіжий погляд на стару кухню - це те, за що варто заплатити. Вони проведуть діагностику та визначать, чи потрібні насправді компанії зміни. Якщо потрібні, то які саме, для вирішення яких завдань? І вже, долучившись до проекту, вони зможуть грамотно все налаштувати, безпристрасно та безболісно усунувши токсичних співробітників, у тому числі з «офіцерського складу», на яких у власника не «підніметься рука».

           У цьому переконався на власному досвіді. Консультантів запрошував двічі: у 2009 та 2015-му. Вперше ми хотіли структурувати бізнес – з'явилися провісники внутрішнього хаосу. Це стан, який на певному етапі переживає будь-який бізнес, побудований з нуля. Консультанти одразу ж запросили у мене список із 10 ключових співробітників компанії.

           З кожним із них вони провели двогодинну бесіду. Ставили питання, які доводили деяких старожилів з непорушними позиціями до сказу. Із питань, які запам'яталися: як і в якій формі ви звітуєте за виконану роботу? Як контролюєте передачу завдання далі по ланцюжку у бізнес-процесі? Я таких питань своїм співробітникам не ставив, бо навіть не знав, що їх можна поставити! Після серії інтерв'ю мені вказали на двох людей, яких рекомендували звільнити через їхню токсичність. Я цього не зробив, про що пошкодував у майбутньому. Вони все одно залишили компанію за кілька років.

           2015-го ми планували подвоїти виробництво, під це завдання створити структуру та збільшити штат. Консультанти зробили все правильно, ми найняли 52 особи, створили вісім департаментів, кожен з яких мав керівника. Однак кон'юнктура ринку не сприяла на той момент нашим планам зростання. Крім того, ми занурилися в бюрократії. Неефективні наради, тривалі узгодження кожного чіха. Коли я почув про своїх дуже виконавчих та обов'язкових людей, що вони не зробили роботу, бо цього немає у регламенті, зрозумів: не летить.

           Звідси друге правило: процеси мають іти легко. Як тільки відчуваєте, що процес починає буксувати, відкидайте його. Бюрократизація зростаючої компанії – необхідний етап. Але якщо вона починає заважати, треба спрощувати, частково (не повністю) від неї відмовлятися.

           Я розформував департаменти, залишив трьох директорів, і ось уже понад два роки з того часу компанія чудово працює. Запитання вирішуються швидко, навіть звітні квартальні наради тривають не більше 45 хвилин. Внесок консультантів дуже цінний, оскільки вони допомогли впорядкувати структуру, виявити марних і токсичних людей, навчили нас багатьом фішкам, яких не вчать ні в інституті, ні на програмі MBA.

           Якщо хочете щось змінювати і покращувати, спершу чесно собі дайте відповідь: це дійсно необхідно, чи вам стало нудно, і ви шукайте собі заняття? Якщо друге, не підривайте мозок ні собі, ні людям. Займіться чимось корисним та випустіть пару.

           Якщо все ж таки зміни необхідні, а вигода від них для бізнесу очевидна, тоді дійте. Але йдіть до кінця, контролюйте кожен етап, створіть нові правила та переконайтеся, що по них грають усі без винятку. Без вагомої причини, зовнішньої експертизи, великої чистки та незламної волі власника нічого не запрацює.

           Свій же експеримент зі структуруванням компанії я не розглядаю як управлінську помилку. Це щеплення від перекосів у майбутньому. Заплативши таку ціну, систему вдалося оптимізувати та збалансувати. Головне - у такі періоди виявляються найкращі співробітники, які й стають згодом надійною опорою для стабільної роботи та впровадження змін у майбутньому.