СБИТЬ НА ВЗЛЕТЕ

           Осенью 2015-го во Львове я прошел четырехдневное обучение у бизнес-тренера Александра Фридмана. Вернулся воодушевленный и настроенный поработать со структурой компании. К весне я уже сформировал команду из восьми топ-менеджеров, которых тоже отправил учиться к Фридману.

           Два года мы внедряли изменения, а затем пятерых из восьми руководителей я уволил. Кроме того, под новую структуру, и в ожидании роста производства мы наняли 52 человека. Через два года, в преддверии кризиса- сократили 50! 

           И…. Ничего не поменялось: ни количество, ни качество продукции, ни сроки…

           Моя безвозвратная инвестиция в рынок труда за это время составила около 24 миллионов гривен. С учетом стоимости обучения, тимбилдингов, стратегических сессий выйдет и того больше. 

           Что пошло не так? Подсчитывая убытки, я задался вопросом: почему не взлетел этот проект, и в целом, почему часто в компаниях «глохнут» хорошие инициативы.

           Вот причины, к которым я пришел.

           Изменения – «хотелка» собственника. Где-то прочитал, услышал, подсмотрел у соседа, загорелся и решил срочно внедрить у себя. Уверен, вам знакомы истории заглохнувших на взлете «эджайлов», «кайдзенов», «окаэров», «линов» и т.д. Возможно, не понаслышке.  Относясь к изменениям, как к фану, а не условию выживания компании, собственник быстро остывает, теряет интерес, делегирует. Компания, которая работает 15-20 лет – это устоявшаяся система, стремящаяся к стабильности. Видеть во всем новом опасность и отторгать изменения – для нее естественно. Если вы инициировали изменения, назначили ответственных и свалили на рыбалку на пару недель, будьте уверены: все закончится, не начавшись.

            Внутренние деструкторы. Доводилось ли вам, основателю компании, слышать от вашего подчиненного фразу вроде: «У нас это работать не будет». Так и хочется спросить: «Простите, а у кого это, у вас?» В такие моменты чувствуешь себя гостем в собственном бизнесе. Оказывается, уже есть некие «они», которые лучше знают, что будет работать, а что нет.  Зачастую это старожилы, с которыми вы начинали. Я называю их офицерским составом. Эти люди могут быть как надежной опорой и тылом для собственника, так и главным деструктивным фактором. Неформальные лидеры, чувствующие настроение коллектива и умеющие давать эффективный отпор любым изменениям. Если коллектив во главе с ними хоть единожды смог перебороть вашу инициативу, он становится сильнее. В следующий раз у сотрудников будет веский повод сказать: мы уже это проходили. Команда руководителей старается ограждать вас от проблем, но, если они почувствуют угрозу от вашей активности, подкинут вам проблем и работы на несколько недель.  Вот так работает система. И чем старше и слаженнее коллектив, тем сложнее протягивать изменения.  

           Как нивелировать три эти причины? одно из решений - пригласить внешних консультантов! Каким бы гениальным ни был собственник, он не может адекватно оценить состояние своей компании и увидеть все ее проблемы. Свежий взгляд на старую кухню – это то, за что стоит заплатить. Они проведут диагностику и определят, нужны на самом деле компании изменения. Если нужны, то какие именно, для решения каких задач? И уже, ввязавшись в проект, они смогут грамотно все настроить, бесстрастно и безболезненно устранив токсичных сотрудников, в том числе из офицерского состава, на которых у собственника не «поднимется рука».

           В этом я убедился на собственном опыте. Консультантов приглашал дважды: в 2009 и в 2015-м. Первый раз мы хотели структурировать бизнес – появились предвестники внутреннего хаоса. Это состояние, которое на определенном этапе переживает любой растущий бизнес, построенный с нуля. Консультанты сразу же запросили у меня список из 10 ключевых сотрудников компании.

           С каждым из них они провели двухчасовую беседу. Задавали вопросы, которые доводили некоторых старожилов с «незыблемыми позициями» до белого коленья. Из запомнившегося: как и в какой форме вы отчитываетесь за проделанную работу? Как контролируете передачу задачи дальше по цепочке в бизнес-процессе? Я таких вопросов своим сотрудникам не задавал, потому что даже не знал, что их можно задать! После серии интервью мне указали на двух человек, которых рекомендовали уволить из-за токсичности. Я этого не сделал, о чем пожалел в будущем. Они все равно покинули компанию через несколько лет.

           В 2015-м мы планировали удвоить производство, под эту задачу создать структуру и увеличить штат. Консультанты сделали все правильно, мы наняли 52 человек, создали восемь департаментов, у каждого из которых был руководитель. Однако конъюнктура рынка не способствовала на тот момент нашим планам роста. Кроме того, мы погрязли в бюрократии. Неэффективные совещания, длительные согласования каждого чиха. Когда я услышал о своих очень исполнительных и обязательных людей, что они не сделали работу, потому что этого нет в регламенте, понял: не летит.

           Отсюда второе правило: процессы должны идти легко. Как только чувствуете, что процесс начинает буксовать, отбрасывайте. Бюрократизация в растущей компании – необходимый этап. Но если она начинает мешать, нужно упрощать, частично (не полностью) от нее отказываться. В нашем случае ожидания не оправдались еще и по внешним причинам: рост производства не был экономически обосновал, поэтому из 52 нанятых сотрудников 50 мы уволили спустя два года. Я расформировал департаменты, оставил трех директоров, и вот уже больше двух лет с тех пор компания прекрасно работает. Вопросы решаются быстро, даже отчетные квартальные совещания длятся не больше 45 минут. Вклад консультантов очень ценный, поскольку они помогли привести структуру в порядок, выявить бесполезных и токсичных людей, научили нас многим фишкам, которым не учат ни в институте, ни на программе MBA.

           Если хотите что-то менять и улучшать, для начала честно себе ответьте: это действительно необходимо, или вам стало скучно, и вы ищите себе занятие?  Если второе, не взрывайте мозг ни себе, ни людям. Займитесь чем-то полезным и выпустите пар.

           Если все же изменения необходимы, а выгода от них для бизнеса очевидна, тогда действуйте. Но идите до конца, контролируйте каждый этап, создайте новые правила и убедитесь, что по ним играют все без исключения. Без веской причины, внешней экспертизы, большой чистки и несгибаемой воли собственника ничего не заработает.

           Свой же эксперимент со структурированием компании я не рассматриваю, как управленческую ошибку. Это прививка от перекосов в будущем. Заплатив такую цену, систему удалось оптимизировать и сбалансировать.  Главное - в такие периоды проявляются лучшие сотрудники, которые и становятся потом надежной опорой для стабильной работы и внедрения изменений в будущем.