СБИТЬ НА ВЗЛЕТЕ

           Осенью 2015-го во Львове я прошел четырехдневное обучение у бизнес-тренера Александра Фридмана. Вернулся воодушевленный и настроенный поработать со структурой компании. К весне я уже сформировал команду из восьми топ-менеджеров, которых тоже отправил учиться к Фридману.

           Два года мы внедряли изменения, а затем пятерых из восьми руководителей я уволил. Кроме того, под новую структуру, и в ожидании роста производства мы наняли 52 человека. Через два года, в преддверии кризиса- сократили 50! 

           И…. Ничего не поменялось: ни количество, ни качество продукции,ни сроки…

           Моя безвозвратнаяинвестиция в рынок труда за это время составила около 24 миллионов гривен. Сучетом стоимости обучения, тимбилдингов, стратегических сессий выйдет и тогобольше. 

           Что пошло не так?Подсчитывая убытки, я задался вопросом: почему не взлетел этот проект, и вцелом, почему часто в компаниях «глохнут» хорошие инициативы.

           Вот причины, ккоторым я пришел.

           Изменения –«хотелка» собственника. Где-то прочитал, услышал, подсмотрел у соседа,загорелся и решил срочно внедрить у себя. Уверен, вам знакомы историизаглохнувших на взлете «эджайлов», «кайдзенов», «окаэров», «линов» и т.д.Возможно, не понаслышке.  Относясь к изменениям,как к фану, а не условию выживания компании, собственник быстро остывает,теряет интерес, делегирует. Компания, которая работает 15-20 лет – этоустоявшаяся система, стремящаяся к стабильности. Видеть во всем новом опасностьи отторгать изменения – для нее естественно. Если вы инициировали изменения,назначили ответственных и свалили на рыбалку на пару недель, будьте уверены: всезакончится, не начавшись.

            Внутренниедеструкторы. Доводилось ли вам, основателю компании, слышать от вашегоподчиненного фразу вроде: «У нас это работать не будет». Так и хочетсяспросить: «Простите, а у кого это, у вас?» В такие моменты чувствуешь себягостем в собственном бизнесе. Оказывается, уже есть некие «они», которые лучшезнают, что будет работать, а что нет.  Зачастую это старожилы, с которыми выначинали. Я называю их офицерским составом. Эти люди могут быть как надежнойопорой и тылом для собственника, так и главным деструктивным фактором. Неформальныелидеры, чувствующие настроение коллектива и умеющие давать эффективный отпорлюбым изменениям. Если коллектив во главе с ними хоть единожды смог переборотьвашу инициативу, он становится сильнее. В следующий раз у сотрудников будетвеский повод сказать: мы уже это проходили. Команда руководителей стараетсяограждать вас от проблем, но, если они почувствуют угрозу от вашей активности, подкинутвам проблем и работы на несколько недель.  Вот так работает система. И чем старше ислаженнее коллектив, тем сложнее протягивать изменения.  

           Как нивелироватьтри эти причины? одно из решений - пригласить внешних консультантов! Каким быгениальным ни был собственник, он не может адекватно оценить состояние своейкомпании и увидеть все ее проблемы. Свежий взгляд на старую кухню – это то, зачто стоит заплатить. Они проведут диагностику и определят, нужны на самом делекомпании изменения. Если нужны, то какие именно, для решения каких задач? Иуже, ввязавшись в проект, они смогут грамотно все настроить, бесстрастно ибезболезненно устранив токсичных сотрудников, в том числе из офицерскогосостава, на которых у собственника не «поднимется рука».

           В этом я убедилсяна собственном опыте. Консультантовприглашал дважды:в 2009 и в 2015-м. Первый раз мы хотели структурировать бизнес – появилисьпредвестники внутреннего хаоса. Это состояние, которое на определенном этапепереживает любой растущий бизнес, построенный с нуля. Консультанты сразу жезапросили у меня список из 10 ключевых сотрудников компании.

           С каждым из нихони провели двухчасовую беседу. Задавали вопросы, которые доводили некоторыхстарожилов с «незыблемыми позициями» до белого коленья. Из запомнившегося: каки в какой форме вы отчитываетесь за проделанную работу? Как контролируетепередачу задачи дальше по цепочке в бизнес-процессе? Я таких вопросов своимсотрудникам не задавал, потому что даже не знал, что их можно задать! Послесерии интервью мне указали на двух человек, которых рекомендовали уволить из-затоксичности. Я этого не сделал, о чем пожалел в будущем. Они все равно покинуликомпанию через несколько лет.

           В 2015-м мыпланировали удвоить производство, под эту задачу создать структуру и увеличитьштат. Консультанты сделали все правильно, мы наняли 52 человек, создали восемьдепартаментов, у каждого из которых был руководитель. Однако конъюнктура рынкане способствовала на тот момент нашим планам роста. Кроме того, мы погрязли вбюрократии. Неэффективные совещания, длительные согласования каждого чиха.Когда я услышал о своих очень исполнительных и обязательных людей, что они несделали работу, потому что этого нет в регламенте, понял: не летит.

           Отсюда второеправило: процессы должны идти легко. Как только чувствуете, что процессначинает буксовать, отбрасывайте. Бюрократизация в растущей компании –необходимый этап. Но если она начинает мешать, нужно упрощать, частично (неполностью) от нее отказываться. В нашем случае ожидания не оправдались еще и повнешним причинам: рост производства не был экономически обосновал, поэтому из52 нанятых сотрудников 50 мы уволили спустя два года. Я расформировалдепартаменты, оставил трех директоров, и вот уже больше двух лет с тех поркомпания прекрасно работает. Вопросы решаются быстро, даже отчетные квартальныесовещания длятся не больше 45 минут. Вклад консультантов очень ценный,поскольку они помогли привести структуру в порядок, выявить бесполезных итоксичных людей, научили нас многим фишкам, которым не учат ни в институте, нина программе MBA.

           Если хотитечто-то менять и улучшать, для начала честно себе ответьте: это действительнонеобходимо, или вам стало скучно, и вы ищите себе занятие?  Если второе, не взрывайте мозг ни себе, нилюдям. Займитесь чем-то полезным и выпустите пар.

           Если все же изменениянеобходимы, а выгода от них для бизнеса очевидна, тогда действуйте. Но идите доконца, контролируйте каждый этап, создайте новые правила и убедитесь, что поним играют все без исключения. Без веской причины, внешней экспертизы, большойчистки и несгибаемой воли собственника ничего не заработает.

           Свой жеэксперимент со структурированием компании я не рассматриваю, как управленческуюошибку. Это прививка от перекосов в будущем. Заплатив такую цену, системуудалось оптимизировать и сбалансировать.  Главное - в такие периоды проявляются лучшиесотрудники, которые и становятся потом надежной опорой для стабильной работы и внедренияизменений в будущем.