КАК ВЫЖИТЬ УКРАИНСКОМУ ПРОИЗВОДСТВЕННОМУ БИЗНЕСУ ВО ВРЕМЯ ВОЙНЫ?

           В период выживания думается только о выживании. Так устроен человек.  Если в пустыне ты находишь воду - пьешь без лишних раздумий о том, как набрать еще 5 цистерн в запас. Примерно в таком духе я отвечаю на вопросы о ведении бизнеса во время войны, построении стратегии, долгосрочном планировании.

           Вам повезло, и предприятие не разбомбили, компания восстановила работу? Куда и как двигаться? Для начала, на мой взгляд, важно довести до ума незавершенные проекты, чтобы получить минимальный оборот. Такая схема уж точно сработает лучше, чем построение фантастических бизнес-цепочек, не совместимых с реалиями.

           Убедился в этом на собственном опыте. Без учета стартапов, сейчас у меня два работающих бизнеса в Чернигове: компания Pet Technologies, которая производит оборудование и формы для ПЭТ-тары, и два ресторана.

           Как и многие, 24го февраля мы закрылись. Уже с10 утра в этот день в Чернигове летало и взрывалось. Главное, что успелисделать тогда мои сотрудники -  в течениесуток скопировать конструкторскую базу и 1 С. Сделали это очень вовремя, посколькууже на следующий день пропало электричество.

           Несмотря на очень распространенное в началевойны мнение о том, что бизнес нужно релоцировать, я эту тему даже нерассматривал.

           16 апреля мы восстановили работу завода, а вмае открылся ресторан. Как нам удалось запустить предприятие и войти хотя бы врежим выживания? По пунктам.

           Люди

           Главный ресурс компании и самое уязвимоеместо. Основная часть сотрудников Pet Technologies с семьями уехали в первыедни. Я не делал никаких заявлений: «Оставайтесь, нужно защищать город!» Нет,для меня на первом месте безопасность людей и их семей.

           Но как только появилась возможность, многиесразу вышли на работу. Без громких призывов и заявлений. Сотрудники простопришли и стали делать свое дело. В это уникальная особенность наших несгибаемыхлюдей: как бы тяжело ни было, они могут собраться и взять себя в руки. Важноотметить, что в первую неделю возобновления работы завода в городе не былоэлектричества либо оно было нестабильно.

           Вернуть людей на работу было несложно, кудасложнее – адаптировать после перерыва и пережитого стресса. Сотрудники долгоходили сами не свои, совершали алогичные поступки. Например, не вышел на работуили пришел вместо восьми утра, в девять. Спрашиваешь, почему? Ответ: так войнаже! Ушел в 15.00 вместо 17.00. «Так война же! Могу вообще не ходить на работу».Мы с такими людьми старались коммуницировать очень аккуратно. Потому что те,кто пережил этот ужас, не выезжая из Чернигова, восстанавливаться будут долго.У кого-то разрушено жилье, у кого-то проблемы с водой, а у кого-то мысли занятыдровами на зиму. Потому что непонятно, будет ли город отапливаться.

           Нет худа без добра. Нынешний кризис, как ипредыдущие, помог выявить людей, ценность которых для компании давно была подвопросом. У нас было несколько таких персонажей, и все они с началом войны нетолько уехали, но и уволились из компании. Гендиректор уверяет, что с их уходомничего не изменилось. В целом парадоксально, но факт: каждый кризис в Украинетак или иначе играет на руку работодателю. Закрываются компании, урезаютсябюджеты. На рынке нет дефицита кадров, а собственные сотрудники становятсяболее лояльными. В такие периоды важно не злоупотреблять, урезая зарплаты илинаглея в отношениях с людьми. Наоборот, подбодрить: смотрите, тут завод, тутнадежно, тут перспектива, 25 лет компании, внешние рынки. С нами вы переживетекризис. Это эффект большого корабля.

           Продукция, сырье, поставщики

           С начала войны до сентября у нас стояло пятьнеотгруженных машин. Почти полностью готовых, но недоукомплектованныхуправляющими контролерами. Эти точные механизмы мы заказали еще в ноябре, и вмарте они должны были быть доставлены на завод. Но случилась война. Австрийскуюкомпанию-производителя этих деталей недавно поглотил крупный китайский концерн,который контролирует треть мирового рынка. Поставки нашего уровня – сущий мизер для них. Нам сказали: у вас война,форс-мажор, поставки не будет. После долгих месяцев переписки пообещалидоставить – к осени. Ждать мы не могли, потому что наш бизнес имеет привязку клетнему сезону, и не все клиенты готовы пропустить сезон. Чтобы не потерять их,мы начали искать недостающие детали на открытом рынке. Наш австрийскийспециалист Роланд самостоятельно на открытых онлайн площадках нашел отдельныекомплектующие, в рюкзачке привез их по месту, куда мы отправил машину, собрал,вкрутил. Заработало. Вот такая маленькая победа для немаленького бизнеса.

           Раньше все было отработано. Почти у всехкрупных компаний, которые что-то производят, были представители в Украине. Онивсегда работали четко. Товар был в наличие на складе, мы покупали в гривне сНДС, получали на руки все документы, сертификаты. Под нас держали всегда взапасе какой-то объем – потому что надежный, проверенный покупатель. Сейчаслибо часть этих компаний ушли с рынка, либо уменьшили склады, либо складыввезли. И перешли на полную предоплату. То, что раньше лежало на складе (бери - не хочу!), сейчас труднодоступно. Тыдолжен сделать предзаказ, оплатить полностью, подождать, пока заказ приедет.Опять же – не за два дня, как раньше, а за две недели в лучшем случае. И всепоставщики из-за неустойчивого курса, естественно, курс тебе фиксируют на датуотгрузки. То, что ты заплатил две недели назад, ничего не значит. Ты можешь ещепо факту доплатить, если курс вырос. А если курс упал, тебе никто ничего невернет. Значит, тебе просто не повезло.

           До войны я получил предоплату за свои машиныпо довоенному курсу – 31 гривна за евро. Сейчас мы покупаем комплектующие к нимпо курсу 45 гривен за евро, поскольку к рыночному курсу поставщик добавляет еще10% на потерю. Вот такая математика и экономика.

           Логистика

           Похожие расчеты и в логистике. Раньше мыотправляли товар морем, приезжал к нам контейнер из Ильичевска или и Одессы. Загружаем,ставим печать, отправляем.  Ценаконтейнера до Одессы составляла максимум 1000 долларов. И дефицита не было.Поднял руку – приехало пять. Сейчас море закрыто. Ближайшее - в Польше илиГермании. Стоимость фуры до Гданська сейчас составляет 6000 евро, до войны было1200 евро. Кроме того, фуры в дефиците. И если раньше фура ехала два дня, тосейчас две недели. А потом стоит в очереди на корабль. Ты не можешьгарантировать клиенту конкретные сроки. Впрочем, кризис структурные иобщемировой, поэтому большинство клиентов относится к ситуации с пониманием.

           Клиенты

           Кстати, вот тут не все так и плохо. Клиентыподелились на две категории. Первая – мы платим при любых обстоятельствах.Молодцы, вы выжили, красавцы, мы хотим вас поддержать. И вторая категория – те,кто пытается отжать.

           По формам мы конкурируем с поляками иитальянцами. У поляков очень достойные формы, чуть дороже, чем у нас. Два ихтрех тендеров, проводимых украинскими клиентами, мы всегда выигрывали. Но вэтом году один из наших украинских заказчиков (Западная Украина) выбралпольскую компанию. Как же так, - недоумевали мы. Ответ соотечественников сразилнаповал: «Так у вас же там в Чернигове война! Неизвестно, получим ли мы нашзаказ». Повторюсь: «У ВАС ТАМ В ЧЕРНИГОВЕ!»  Разница в цене между нашей и польскойпродукцией 20%. Но такие персонажи, скорее, исключение. Большинство нашихукраинских действующих и потенциальных клиентов, наоборот, приняли решение:будем покупать только украинское.

           Управление и операционка

           Вот уже два с половиной года, как я вышел изоперационного управления. С началом войны поймал себя на соблазне вернуться ипорулить, включить антикризисный менеджмент в исполнении собственника. Благо,вовремя остановился. Сейчас команда Pet Technologies, как и до войны, работает безмоего непосредственного участия в операционных процессах. Если все работает,какой бы сложной ни была ситуация, ненужно влезать и путать людям(топ-менеджменту) карты. Кажется, что без тебя не справятся? Это самообман. Невлезай, пока не спросят. Важно дать людям возможность проявить себя, показатьсвою автономность. И вот тут скажу пару слов про ресторанный бизнес. Именнотак, автономно, ребята его запустили после двухмесячного простоя. Пришли комне, спросили, можно ли, попросили 2000 евро на раскачку, а дальше – сами. Влучшем виде. 

           Плюс мы поменяли систему мотивации: вышелчеловек на работу в ресторан – получил под конец дня 500 гривен в конце дня, независимоот выручки. Эта практика не новая, но она очень рабочая.

           А что же с долгосрочным планированием? Моястратегия ведения бизнес во время войны звучит так: «Нужно дожить до нужногомомента». Дожить самому – физически и морально. Дожить бизнесу. Делать свое,понятное и привычное, дело, выполняя насущные задачи, которые позволяюткомпании держаться на плаву. Возможно, эта стратегия понятна и приемлема далеконе для всех. Но лично мне она помогает избегать как самобичевания, так инеобузданной гиперактивности, которая в неподходящее время может привести кбольшим убыткам и потерям.