ЯК ВИЖИТИ УКРАЇНСЬКОМУ ВИРОБНИЧОМУ БІЗНЕСУ ПІД ЧАС ВІЙНИ?

           У період виживання думається лише про виживання. Так улаштована людина. Якщо в пустелі ти знаходиш воду — п'єш без зайвих роздумів про те, як набрати ще 5 цистерн у запас.

           Вам пощастило і підприємство не розбомбили, компанія відновила роботу? Куди та як рухатися? Для початку, на мій погляд, важливо довести до ладу незавершені проекти, щоб отримати мінімальний обіг. Така схема точно спрацює краще, ніж побудова фантастичних бізнес-ланцюжків, не сумісних з реаліями.

           Переконався у цьому на власному досвіді. Без урахування стартапів, зараз у мене два бізнеси у Чернігові, що працюють: компанія Pet Technologies, яка виробляє обладнання та форми для ПЕТ-тари, та два ресторани.

           Як і багато хто, 24 лютого ми зачинилися. Вже з 10 ранку цього дня у Чернігові літало та вибухало. Головне, що встигли зробити тоді мої співробітники — протягом доби скопіювати конструкторську базу та 1С. Зробили це дуже вчасно, бо вже наступного дня зникла електрика.

           Незважаючи на дуже поширену на початку війни думку про те, що бізнес потрібно релокувати, я цю тему навіть не розглядав. 16 квітня ми відновили роботу заводу, а у травні відкрився ресторан. Як ми запустили підприємство та увійшли хоча б у режим виживання?

           За пунктами.

           Люди

           Головний ресурс компанії та найвразливіше місце. Основна частина наших співробітників із сім'ями поїхали у перші дні. Я не робив жодних заяв на кшталт «Залишайтесь, треба захищати місто!» Ні, для мене на першому місці — безпека людей та їхніх сімей.

           Але щойно з’явилася можливість, багато хто відразу вийшов на роботу. Без гучних закликів та заяв. Співробітники просто прийшли і почали робити свою справу. Це унікальна особливість наших незламних людей: як би важко не було, вони можуть зібратися й опанувати себе. Важливо, що у тиждень відновлення роботи заводу у місті не було електрики чи вона була нестабільною.

           Повернути людей на роботу було нескладно, значно складніше — адаптувати після перерви та пережитого стресу. Співробітники довго ходили самі не свої, робили алогічні вчинки. Наприклад, не вийшов на роботу або прийшов замість восьмої ранку, о дев’ятій. Запитуєш, чому? Відповідь: то війна ж! Пішов о 15.00 замість 17.00. «То ж війна! Можу взагалі не ходити на роботу. Ми з такими людьми намагалися спілкуватися дуже обережно. Бо ті, хто пережив цей жах, не виїжджаючи з Чернігова, відновлюватимуться довго. У когось зруйновано житло, у когось проблеми з водою, а у когось думки зайняті дровами на зиму. Тому що незрозуміло, чи місто опалюватиметься.

           Нинішня криза, як і попередні, допомогла виявити людей, цінність яких для компанії давно була під сумнівом. У нас було кілька таких персонажів, і всі вони з початком війни не лише виїхали, а й звільнилися з компанії. Гендиректор запевняє, що з їхнім відходом нічого не змінилося. Загалом парадоксально, але факт: кожна криза в Україні так чи інакше грає на руку роботодавцю. Закриваються компанії, скорочуються бюджети. На ринку немає дефіциту кадрів, а власні співробітники стають лояльнішими. У такі періоди важливо не зловживати, урізуючи зарплати чи нахабніти у відносинах із людьми. Навпаки, підбадьорити: дивіться, тут завод, тут надійно, перспектива. З нами ви переживете кризу. Це ефект великого корабля.

           Продукція, сировина, постачальники

           Від початку війни до вересня у нас стояло п’ять невідвантажених машин. Майже повністю готових, але недоукомплектованих контролерами. Ці точні механізми ми замовили ще у листопаді, і в березні вони мали бути доставлені на завод.

           Але трапилася війна. Австрійську компанію-виробника цих деталей нещодавно поглинув великий китайський концерн, який контролює третину світового ринку. Постачання нашого рівня — справжній мізер для них. Нам сказали: у вас війна, форс-мажор, постачання не буде. Після довгих місяців листування пообіцяли доставити до осені. Чекати ми не могли, тому що наш бізнес має прив’язку до літнього сезону і не всі клієнти готові пропустити сезон. Щоб не втратити їх, ми почали шукати відсутні деталі на відкритому ринку. Наш австрійський фахівець Роланд самостійно на відкритих онлайн-майданчиках знайшов окремі комплектуючі, в рюкзачку привіз їх на місце, куди ми відправив машину, зібрав, вкрутив. Запрацювало. Отака маленька перемога для немаленького бізнесу.

           Раніше все було відпрацьовано. Майже всі великі компанії, які щось виробляють, мали представників в Україні. Вони завжди працювали чітко. Товар був у наявності на складі, ми купували у гривні з ПДВ, отримували на руки всі документи, сертифікати. Під нас завжди тримали в запасі якийсь обсяг — бо надійний, перевірений покупець. Зараз або частина цих компаній пішла з ринку, або зменшили склади, або склади ввезли. І перейшли на повну передоплату. Те, що раніше лежало на складі (бери — не хочу), зараз важкодоступне. Ти маєш зробити попереднє замовлення, сплатити повністю, почекати, поки замовлення приїде. Знову ж таки — не за два дні, як раніше, а за два тижні в кращому разі. І всі постачальники через нестійкий курс, звичайно, курс тобі фіксують на дату відвантаження. Те, що ти заплатив два тижні тому, нічого не означає. Ти можеш ще за фактом доплатити, якщо зріс курс. А якщо курс упав, тобі ніхто нічого не поверне. Значить, тобі просто не пощастило.

           До війни я отримав передоплату за свої машини за довоєнним курсом — 31 гривня за євро. Наразі ми купуємо комплектуючі до них за курсом 45 гривень за євро, оскільки до ринкового курсу постачальник додає ще 10% на втрату. Ось така математика та економіка.

           Логістика

           Подібні розрахунки й у логістиці. Раніше ми відправляли товар морем, приїжджав до нас контейнер з Іллічівська або Одеси. Завантажуємо, ставимо друк, відправляємо. Ціна контейнера до Одеси складала максимум 1000 доларів. І дефіциту не було. Підняв руку — приїхало п’ять. Наразі море закрите. Найближче — у Польщі чи Німеччині. Вартість фури до Гданська зараз становить 6000 євро, до війни було 1200 євро. Крім того, фури у дефіциті. І якщо раніше фура їхала два дні, то зараз два тижні. А потім стоїть у черзі на корабель. Ти не можеш гарантувати клієнту певні терміни. Втім, криза структурна та загальносвітова, тому більшість клієнтів ставиться до ситуації з розумінням.

           Клієнти

           До речі, отут не все так і погано. Клієнти поділилися на дві категорії. Перша — ми платимо за будь-яких обставин. Молодці, ви вижили, красені, ми хочемо вас підтримати. І друга категорія — ті, хто намагається віджати.

           За формами ми конкуруємо з поляками та італійцями. У поляків дуже гідні форми, трохи дорожчі, ніж у нас. Два з трьох тендерів, які проводять українські клієнти, ми завжди вигравали. Але цього року один із наших українських замовників (Західна Україна) вибрав польську компанію. Як же так, — дивувалися ми. Відповідь співвітчизників вразила наповал: «То ж у вас там у Чернігові війна! Невідомо, чи ми отримаємо наше замовлення». Повторюся: «У вас там у Чернігові війна». Різниця у ціні між нашою та польською продукцією — 20%. Але такі персонажі, радше, виняток. Більшість наших українських чинних та потенційних клієнтів, навпаки, прийняли рішення: купуватимемо лише українське.

           Управління та операційна система

           Ось уже два з половиною роки, як я вийшов із операційного управління. З початком війни спіймав себе на спокусі повернутися і покермувати, включити антикризовий менеджмент у виконанні власника. Добре, що вчасно зупинився. Зараз команда, як і до війни, працює без моєї безпосередньої участі в операційних процесах. Якщо все працює, якою б складною не була ситуація, не треба втручатися та плутати людям (топ-менеджменту) карти.

           Здається, що без тебе не впораються? Це самообман. Важливо дати людям можливість проявити себе, показати свою автономність. І ось тут скажу кілька слів про ресторанний бізнес. Саме так автономно хлопці його запустили після двомісячного простою. Прийшли до мене, запитали, чи можна попросили 2 000 євро на розгойдування, а далі — самі. У найкращому вигляді.

           Плюс ми змінили систему мотивації: вийшла людина на роботу до ресторану — отримала наприкінці дня 500 гривень, незалежно від виторгу. Ця практика не нова, але дуже робоча.

           А що ж із довгостроковим плануванням? Моя стратегія ведення бізнесу під час війни звучить так: «Треба дожити до потрібного моменту». Дожити самому — фізично та морально. Дожити до бізнесу. Робити свою, зрозумілу і звичну справу, виконуючи нагальні завдання, які дозволяють компанії триматися на плаву. Можливо, ця стратегія зрозуміла та прийнятна далеко не для всіх. Але особисто мені вона допомагає уникати як самобичування, так і неприборканої гіперактивності, яка в невідповідний час може призвести до великих збитків та втрат.