ЯК ВИЖИТИ УКРАЇНСЬКОМУ ВИРОБНИЧОМУ БІЗНЕСУ ПІД ЧАС ВІЙНИ?

           У період виживання думається лише провиживання. Так улаштована людина. Якщо в пустелі ти знаходишводу — п'єш без зайвих роздумів про те, як набрати ще 5 цистерну запас.

           Вам пощастило і підприємствоне розбомбили, компанія відновила роботу? Куди та як рухатися?Для початку, на мій погляд, важливо довести до ладу незавершені проекти,щоб отримати мінімальний обіг. Така схема точно спрацює краще, ніж побудовафантастичних бізнес-ланцюжків, не сумісних з реаліями.

           Переконався у цьому на власномудосвіді. Без урахування стартапів, зараз у мене два бізнесиу Чернігові, що працюють: компанія Pet Technologies, яка виробляєобладнання та форми для ПЕТ-тари, та два ресторани.

           Як і багато хто, 24 лютого ми зачинилися.Вже з 10 ранку цього дня у Чернігові літало та вибухало.Головне, що встигли зробити тоді мої співробітники — протягом добископіювати конструкторську базу та 1С. Зробили це дуже вчасно,бо вже наступного дня зникла електрика.

           Незважаючи на дуже поширенуна початку війни думку про те, що бізнес потрібно релокувати,я цю тему навіть не розглядав. 16 квітня ми відновили роботузаводу, а у травні відкрився ресторан. Як ми запустили підприємствота увійшли хоча б у режим виживання?

           За пунктами.

           Люди

           Головний ресурс компанії та найвразливішемісце. Основна частина наших співробітників із сім'ями поїхали у першідні. Я не робив жодних заяв на кшталт «Залишайтесь, требазахищати місто!» Ні, для мене на першому місці — безпека людей та їхніхсімей.

           Але щойно з’явилася можливість, багато хтовідразу вийшов на роботу. Без гучних закликів та заяв.Співробітники просто прийшли і почали робити свою справу. Це унікальнаособливість наших незламних людей: як би важко не було, вониможуть зібратися й опанувати себе. Важливо, що у тижденьвідновлення роботи заводу у місті не було електрики чи вона буланестабільною.

           Повернути людей на роботу було нескладно,значно складніше — адаптувати після перерви та пережитого стресу. Співробітникидовго ходили самі не свої, робили алогічні вчинки. Наприклад,не вийшов на роботу або прийшов замість восьмої ранку,о дев’ятій. Запитуєш, чому? Відповідь: то війна ж! Пішов о 15.00замість 17.00. «То ж війна! Можу взагалі не ходити на роботу.Ми з такими людьми намагалися спілкуватися дуже обережно. Бо ті, хтопережив цей жах, не виїжджаючи з Чернігова, відновлюватимуться довго.У когось зруйновано житло, у когось проблеми з водою, а у когосьдумки зайняті дровами на зиму. Тому що незрозуміло, чи містоопалюватиметься.

           Нинішня криза, як і попередні, допомоглавиявити людей, цінність яких для компанії давно була під сумнівом. У насбуло кілька таких персонажів, і всі вони з початком війни не лишевиїхали, а й звільнилися з компанії. Гендиректор запевняє, що зїхнім відходом нічого не змінилося. Загалом парадоксально, але факт: кожнакриза в Україні так чи інакше грає на руку роботодавцю. Закриваютьсякомпанії, скорочуються бюджети. На ринку немає дефіциту кадрів,а власні співробітники стають лояльнішими. У такі періоди важливоне зловживати, урізуючи зарплати чи нахабніти у відносинах із людьми.Навпаки, підбадьорити: дивіться, тут завод, тут надійно, перспектива.З нами ви переживете кризу. Це ефект великого корабля.

           Продукція, сировина, постачальники

           Від початку війни до вересня у насстояло п’ять невідвантажених машин. Майже повністю готових, аленедоукомплектованих контролерами. Ці точні механізми ми замовилище у листопаді, і в березні вони мали бути доставлені на завод.

           Але трапилася війна. Австрійськукомпанію-виробника цих деталей нещодавно поглинув великий китайський концерн,який контролює третину світового ринку. Постачання нашого рівня —справжній мізер для них. Нам сказали: у вас війна, форс-мажор, постачанняне буде. Після довгих місяців листування пообіцяли доставитидо осені. Чекати ми не могли, тому що наш бізнес маєприв’язку до літнього сезону і не всі клієнти готові пропустити сезон. Щобне втратити їх, ми почали шукати відсутні деталі на відкритому ринку.Наш австрійський фахівець Роланд самостійно на відкритих онлайн-майданчикахзнайшов окремі комплектуючі, в рюкзачку привіз їх на місце, куди мивідправив машину, зібрав, вкрутив. Запрацювало. Отака маленька перемога длянемаленького бізнесу.

           Раніше все було відпрацьовано. Майже всівеликі компанії, які щось виробляють, мали представників в Україні. Вонизавжди працювали чітко. Товар був у наявності на складі,ми купували у гривні з ПДВ, отримували на руки всідокументи, сертифікати. Під нас завжди тримали в запасі якийсьобсяг — бо надійний, перевірений покупець. Зараз або частина цихкомпаній пішла з ринку, або зменшили склади, або склади ввезли. І перейшлина повну передоплату. Те, що раніше лежало на складі (бери —не хочу), зараз важкодоступне. Ти маєш зробити попереднє замовлення,сплатити повністю, почекати, поки замовлення приїде. Знову ж таки —не за два дні, як раніше, а за два тижнів кращому разі. І всі постачальники через нестійкий курс, звичайно, курстобі фіксують на дату відвантаження. Те, що ти заплатив дватижні тому, нічого не означає. Ти можеш ще за фактомдоплатити, якщо зріс курс. А якщо курс упав, тобі ніхто нічогоне поверне. Значить, тобі просто не пощастило.

           До війни я отримав передоплатуза свої машини за довоєнним курсом — 31 гривня за євро. Наразіми купуємо комплектуючі до них за курсом 45 гривень за євро,оскільки до ринкового курсу постачальник додає ще 10% на втрату.Ось така математика та економіка.

           Логістика

           Подібні розрахунки й у логістиці.Раніше ми відправляли товар морем, приїжджав до нас контейнер зІллічівська або Одеси. Завантажуємо, ставимо друк, відправляємо. Цінаконтейнера до Одеси складала максимум 1000 доларів. І дефіцитуне було. Підняв руку — приїхало п’ять. Наразі море закрите.Найближче — у Польщі чи Німеччині. Вартість фури до Гданськазараз становить 6000 євро, до війни було 1200 євро. Крім того, фуриу дефіциті. І якщо раніше фура їхала два дні, то зараз два тижні.А потім стоїть у черзі на корабель. Ти не можешгарантувати клієнту певні терміни. Втім, криза структурната загальносвітова, тому більшість клієнтів ставиться до ситуаціїз розумінням.

           Клієнти

           До речі, отут не все так і погано.Клієнти поділилися на дві категорії. Перша — ми платимоза будь-яких обставин. Молодці, ви вижили, красені, ми хочемовас підтримати. І друга категорія — ті, хто намагається віджати.

           За формами ми конкуруємоз поляками та італійцями. У поляків дуже гідні форми, трохи дорожчі,ніж у нас. Два з трьох тендерів, які проводять українські клієнти,ми завжди вигравали. Але цього року один із наших українських замовників (ЗахіднаУкраїна) вибрав польську компанію. Як же так, —дивувалися ми. Відповідь співвітчизників вразила наповал: «То жу вас там у Чернігові війна! Невідомо, чи ми отримаємо нашезамовлення». Повторюся: «У вас там у Чернігові війна». Різницяу ціні між нашою та польською продукцією — 20%. Але такі персонажі,радше, виняток. Більшість наших українських чинних та потенційнихклієнтів, навпаки, прийняли рішення: купуватимемо лише українське.

           Управління та операційна система

           Ось уже два з половиною роки,як я вийшов із операційного управління. З початком війни спіймавсебе на спокусі повернутися і покермувати, включити антикризовийменеджмент у виконанні власника. Добре, що вчасно зупинився. Заразкоманда, як і до війни, працює без моєї безпосередньої участів операційних процесах. Якщо все працює, якою б складною не буласитуація, не треба втручатися та плутати людям (топ-менеджменту)карти.

           Здається, що без тебе не впораються?Це самообман. Важливо дати людям можливість проявити себе, показатисвою автономність. І ось тут скажу кілька слів про ресторанний бізнес. Саме такавтономно хлопці його запустили після двомісячного простою. Прийшлидо мене, запитали, чи можна попросили 2 000 єврона розгойдування, а далі — самі. У найкращому вигляді.

           Плюс ми змінили систему мотивації: вийшлалюдина на роботу до ресторану — отримала наприкінці дня 500гривень, незалежно від виторгу. Ця практика не нова, але дуже робоча.

           А що ж іздовгостроковим плануванням? Моя стратегія ведення бізнесу під час війни звучитьтак: «Треба дожити до потрібного моменту». Дожити самому — фізичнота морально. Дожити до бізнесу. Робити свою, зрозумілу і звичну справу,виконуючи нагальні завдання, які дозволяють компанії триматися на плаву.Можливо, ця стратегія зрозуміла та прийнятна далеко не для всіх.Але особисто мені вона допомагає уникати як самобичування, так інеприборканої гіперактивності, яка в невідповідний час може призвестидо великих збитків та втрат.