ЧЕМУ УКРАИНСКИЕ БИЗНЕСМЕНЫ МОГЛИ БЫ НАУЧИТЬ СВОИХ КОЛЛЕГ ИЗ БЛАГОПОЛУЧНЫХ ЭКОНОМИК?

           Среди преподавателей Шведского Института Менеджмента, где я недавно проходил обучение по программе Develop Your Business, мне особенно запомнился 79-летний Крис. Всю жизнь он занимался бизнесом и управлением. На одном из занятий Крис рассказал нам, что наблюдает за украинскими предпринимателями с 2006 года и видит колоссальный прорыв – от поверхностности и желания потусить, вместо учиться, до осознанности, системности и масштабности мышления. Кроме гордости за нашего брата, такая оценка породила во мне интересный инсайт.

           Я в бизнесе уже 30 лет, из которых почти 20 постоянно учусь, в том числе бизнес мудрости. Она, как мы привыкли полагать, сконцентрирована где-то на Западе: в Европе, США. Или на Востоке – в Японии или Сингапуре. Часто обесценивая свои знания и качества, мы восхищались бизнес-моделями продвинутых экономик. Это действительно помогло нам расширить свои горизонты и усовершенствовать бизнес-процессы. Но вот что интересно – не остановить свои компании во время войны и мне, и многим другим предпринимателям помогли именно навыки, полученные в «лихие 90-е» и насыщенные кризисами 2000-е, а не за партой бизнес-школ. Показательные кейсы я описываю в своей книге "It's not f*king MBA: hard business lessons of the war against Ukraine". Приведу несколько примеров.

           Гибкость и адаптивность

           Украинские предприниматели относятся к бизнесу как к любимой игрушке, а потому позволяют себе эксперименты вопреки протоколам и утвержденным правилам. Иногда это ведет компанию прямо в пропасть, но бывает – спасает ее оттуда.

           Эксперимент, на который в свое время решился один из героев книги, владелец компании по разливу воды и производству напитков, спас бизнес во время войны. Несколько лет назад он вышел из операционного управления, посмотрел на процессы со стороны и понял, что они неэффективны. Вернулся и сократил штат с 350 до 50 сотрудников – одним решением ликвидировал отдел маркетинга, продаж и склад. На сегодняшний день он единственный в Украине продает воду на сайте по 100% предоплате.

           «Эффективность возросла – исчезли совещания, противоречащие друг другу протоколы, - рассказывал он. – Говорят, иногда бюрократизация в компании достигает масштабов, когда бизнесу становится не до клиентов, потому что хватает внутренней бумажной работы».

           Новая бизнес-модель и сдержанность в инвестировании позволили компании аккумулировать неплохой запас денег на счете. «Без этой подушки во время войны мы бы остановились, – признается владелец. – Никто не платит с одной стороны, никто не отпускает без предоплаты – с другой. В условиях безденежья люди не могли даже запустить процесс, чтобы что-нибудь заработать». Его компания могла свободно платить за сырье.

           Еще один смелый довоенный эксперимент моего визави – отказ от жесткого годового планирования. Главный ориентир: компания двигается вперед или назад по уровню дохода и спросу на ее товар. По словам героя кейса, привычное нам в бизнесе планирование часто не учитывает быстроменяющиеся реалии, напланированное теряет актуальность, а мы упорно держимся за согласованные в начале года показатели. Более того, зацикленные на планах, пропускаем возможности, которые ситуативно подбрасывает рынок. После нескольких лет работы по такой модели с началом войны компания продолжала работать в уже привычном для нее режиме – неопределенность и хаос ее не пугали.

           Быстрота, бесцеремонность и готовность владельца в любой момент вернуться к штурвалу

           «Мы выжили благодаря быстроте и перманентному голоду. И не только во время войны», - сказал другой герой книги, владелец двух крупных сетей продуктовых магазинов, в которых работает более тысячи человек.

           В отличие от компаний из благополучных экономик нам никогда не было, на кого положиться, кроме как на самих себя: не возьмешь кредит под бизнес-идею, не поможет государство или инвесторы. Мы всегда голодные и всегда на «стреме», а это развивает фантастическую способность к быстрым решениям и изменениям, которые с позиции бизнес-культуры «цивилизованного» мира иногда выглядят дикостью.

           Где в Европе или США допустимо, чтобы человеку позвонили с работы в воскресенье вечером? Или чтобы владелец ритейл-компании ночью обложил матом владельца компании-поставщика? Получишь иск в суд!» – размышлял бизнесмен.

           Часть магазинов обеих сетей работала в южных регионах, в первые же дни войны оказавшихся под плотным огнем врага. Товарооборот снизился на 90%. Следовало принимать быстрые решения и запускать реорганизацию. Один из трех партнеров за день взял управление в свои руки, временно сдвинув менеджмент. Открыли магазины в западных областях Украины, оперативно перевезли изъявивших желание сотрудников с их семьями, наладили бизнес-процессы в новых условиях. Очень помогла децентрализация компании.

           По словам одного из владельцев, в центральном офисе работает всего двадцать человек, хотя обычно в бизнесе с таким оборотом – более трехсот. "Можно сказать, что децентрализация нас спасла, ведь большинство критических вопросов решались на месте", - говорит ритейлер.

           Человеческие отношения вместо бумажек или протоколов.

           Один из моих собеседников сформулировал этот принцип менее литературно: «Уср***сь, но сделай». Есть вещи, которые невозможно прописать в инструкциях и протоколах, и это человеческие отношения. При кризисных обстоятельствах именно они выходят на первый план, подвигая процедуры и регламенты. Данное слово и взятые устные обязательства становятся важнее бумажек с подписями и печатями. Именно так в хаосе 90-х мы строили наши компании и вот теперь обстоятельства вернули нас к источникам.

           «С началом войны производители перешли на работу исключительно на условиях 100% предоплаты – никакой отсрочки. Это полностью перевернуло рынок и устоявшиеся процессы», - приводит свой пример основатель уже упомянутой торговой компании. Только путем переговоров на уровне владельцев удавалось найти какие-либо решения, приемлемые для обеих сторон. – Мы говорили поставщикам: сегодня вы на коне, но завтра ситуация может измениться, и вы снова будете проситься на полку. И, наконец, путем долгих, эмоциональных и часто неприятных разговоров нам удалось найти партнеров и заново договорится о взаимовыгодных условиях».

           По его мнению, где-то в западной Европе, где владелец крупной компании не участвует в операционном управлении, а менеджмент действует по протоколу, бизнес уже давно остановился бы. У нас же ни один протокол не остановит владельца в его решении вернуться к управлению посреди ночи и одним волевым действием перезапустить процессы или набрать номер того, кому ни один менеджер не отважится позвонить.

           За два дня до начала войны на завод Pet Technologies в Чернигов привезли долгожданный швейцарский станок стоимостью 700 000 евро. Для нас он должен стать символом выхода компании на новый уровень, в высшую лигу производителей оборудования, а стал символом конструктивного упрямства.

           Запустить такое оборудование может только сертифицированная компания. Почти полтора года станок, который между собой мы называем роллс-ройсом, простоял незапущенный из-за нейтрального статуса Швейцарии. Во время войны швейцарским компаниям законом запрещено работать как с российским, так и украинским бизнесом.

           Мы не ждали у моря погоды. А что делали?

           Названивали поздними вечерами нашему знакомому менеджеру из швейцарской компании. В это время он мог говорить как частное лицо, а не представитель предприятия. Наши разговоры длились часами – он все понимал, поэтому мы вместе искали решение.

           Гарантия на «роллс-ройс» действует два года – но не с момента запуска, а от момента поставки. Если бы мы запустили его своими силами, то потеряли бы и гарантию, и право покупать уникальные запчасти у официального представителя.

           Наконец наш швейцарец нашел аккредитованную сервисную компанию за пределами Швейцарии, которая могла нам помочь без нарушений правил и с соблюдением всех требований. Недавно, за полгода до истечения гарантии, мы запустили станок. Ожидание без активных действий, иногда вопреки общепринятым правилам бизнес-этикета, обошлось бы нам в 700 000 евро – без учета затрат на обслуживание оборудования и недополученной прибыли.

           Говорят, после победы Украине понадобится минимум пять лет на восстановление экономики. В нашем кругу предпринимателей мы часто обсуждаем этот тезис. Кому именно понадобится, если, например, мы, средний бизнес, не прекращаем работу, вопреки обстоятельствам продолжаем развивать свои компании и даже выходим на положительную динамику финансовых показателей?

           Чей подход эффективнее: украинский, который я бы назвал «творчество на грани безумия», или «правильный», которому нас учат за большие деньги? Оба! Первый помогает нам спасать наши компании во время войны, чтобы было где внедрять второй подход после ее окончания.