ЧОМУ УКРАЇНСЬКІ БІЗНЕСМЕНИ МОГЛИ Б НАВЧИТИ СВОЇХ КОЛЕГ ІЗ БЛАГОПОЛУЧНИХ ЕКОНОМІК?
Серед викладачів Шведського Інституту Менеджменту, де я нещодавно проходив навчання за програмою Develop Your Business, мені особливо запам’ятався 79-річний Кріс. Все життя він займався бізнесом та управлінням. На одному із занять Кріс розказав нам, що спостерігає за українськими підприємцями з 2006 року і бачить колосальний прорив – від поверхневості і бажання потусувати, замість вчитися, до усвідомленості, системності і масштабності мислення. Крім гордості за нашого брата, така оцінка породила в мені цікавий інсайт.
Я у бізнесі вже 30 років, із яких майже 20 постійно вчусь, у тому числі бізнесовій мудрості. Вона, як ми звикли думати, сконцентрована десь на Заході: в Європі, США. Або ж на Сході – в Японії чи Сінгапурі. Часто знецінюючи власні знання та якості, ми захоплювалися бізнесовими моделями просунутих економік. Це дійсно допомогло нам розширити власні горизонти і вдосконалити бізнес-процеси. Але ось що цікаво – не зупинити свої компанії під час війни і мені, і багатьом іншим підприємцям допомогли саме навички, здобуті протягом буремних 90-х або ж насичених кризами 2000-х, а не за партою бізнес-шкіл. Показові кейси я описую у своїй книзі «It’s not f*king MBA: hard business lessons of the war against Ukraine». Наведу кілька прикладів.
Гнучкість та адаптивність
Українські підприємці ставляться до бізнесу, як до улюбленої іграшки, а тому дозволяють собі експерименти всупереч протоколам та затвердженим правилам. Інколи це веде компанію прямісінько в прірву, та буває – рятує її звідти.
Експеримент, на який свого часу зважився один із героїв книги, власник компанії з розливу води та виробництва напоїв, врятував бізнес під час війни. Кілька років тому він вийшов з операційного управління, поглянув на процеси збоку та зрозумів, що вони неефективні. Повернувся і скоротив штат з 350 до 50 співробітників – одним рішенням ліквідував відділ маркетингу, продажів і склад. На сьогодні він єдиний в Україні продає воду на сайті за 100% передплатою.
«Ефективність зросла – зникли наради, протоколи, що протирічать одне одному, - розповідав він. – Кажуть, інколи бюрократизація в компанії сягає масштабів, коли бізнесу стає не до клієнтів, бо вистачає внутрішньої паперової роботи».
Нова бізнес-модель та стриманість у інвестуванні дозволила його компанії акумулювати непоганий запас грошей на рахунку. «Без цієї подушки під час війни ми б зупинились, - зізнається власник. – Ніхто не платить з одного боку, ніхто не відпускає без передплати – з іншого. В умовах безгрошів’я люди не могли навіть запустити процес, аби щось заробити». Його ж компанія могла вільно платити за сировину.
Ще один сміливий довоєнний експеримент мого візаві – відмова від жорсткого річного планування. Головний орієнтир: компанія рухається вперед чи назад по рівню доходів та попиту на її товар. За словами героя кейсу, звичне нам у бізнесі планування часто не враховує швидкозмінні реалії, наплановане втрачає актуальність, а ми вперто тримаємося за узгоджені на початку року показники. Ба, більше – зациклені на планах, пропускаємо можливості, які ситуативно підкидає ринок. Тож після кількох років роботи за такою моделлю з початком війни компанія продовжувала працювати у вже звичному для неї режимі – невизначеність та хаос її не лякали.
Швидкість, безцеремонність і готовність власника в будь-який момент повернутися до штурвалу
«Ми вижили завдяки швидкості та перманентному голоду. І не тільки під час війни», - сказав інший герой книги, власник двох великих мереж продуктових магазинів, в яких працює понад тисячу людей.
На відміну від компаній з благополучних економік, нам ніколи не було, на кого покластися, окрім як на самих себе: не візьмеш кредит під бізнес-ідею, не допоможе держава чи інвестори. Ми завжди голодні і завжди на «стрьомі», а це розвиває фантастичну здатність до швидких рішень і змін, які з позиції бізнес-культури «цивілізованого» світу інколи виглядають дикунством.
«Де в Європі чи США допустимо, щоб людині подзвонили з роботи у неділю ввечері? Або щоб власник ритейл-компанії вночі обкладав матом власника компанії-постачальника? Отримаєш позов до суду!» - розмірковував бізнесмен.
Частина магазинів обох мереж працювала у південних регіонах, які в перші ж дні війни опинилися під щільним вогнем ворога. Товарооборот впав на 90%. Треба було приймати швидкі рішення та запускати реорганізацію. Один із трьох партнерів за день взяв управління у свої руки, тимчасово посунувши менеджмент. Відкрили магазини в західних областях України, оперативно перевезли співробітників, які виявили бажання, з їхніми сім’ями, налагодили бізнес-процеси в нових умовах. Неабияк допомогла децентралізація компанії. За словами одного з власників, в центральному офісі працює всього двадцять людей, хоча зазвичай в бізнесі з таким оборотом, - більше трьохсот. «Можна сказати, що децентралізація нас врятувала, адже більшість критичних питань вирішувалася на місці», - каже ритейлер.
Людські стосунки замість папірців або протоколів.
Один із моїх співрозмовників сформулював цей принцип менш літературно: «Уср***сь, але зроби». Є речі, які неможливо прописати в інструкціях та протоколах, і це – людські стосунки. За кризових обставин саме вони виходять на перший план, посуваючи процедури і регламенти. Дане слово та взяті усні зобов’язання стають важливішими за папірці з підписами і печатками. Саме так в хаосі 90-х ми будували наші компанії, і от тепер обставини повернули нас до джерел.
«З початком війни виробники перейшли на роботу виключно на умовах 100% передплати – жодного відтермінування. Це повністю перевернуло ринок і усталені процеси», - наводить свій приклад засновник вже згадуваної торгової компанії. Тільки шляхом переговорів на рівні власників вдавалося знайти якісь рішення, прийнятні для обох сторін. - Ми говорили постачальникам: сьогодні ви на коні, але завтра ситуація може змінитися, і ви знов будете проситися на полицю. І зрештою шляхом довгих, емоційних і часто неприємних розмов нам вдалося знайти партнерів та наново побудувати взаємовигідні умови».
На його думку, десь в західній Європі, де власник великої компанії не бере участі в операційному управлінні, а менеджмент діє за протоколом, бізнес вже давно б зупинився. У нас же жоден протокол не зупинить власника у його рішенні повернутися до управління посеред ночі і однією вольовою дією перезапустити процеси або набрати номер того, кому жоден менеджер не наважиться подзвонити.
За два дні до початку війни на завод Pet Technologies в Чернігові привезли довгоочікуваний швейцарський станок вартістю 700 000 євро. Для нас він мав стати символом виходу компанії на новий рівень, у вищу лігу виробників обладнання, натомість став символом конструктивної впертості.
Запустити таке обладнання може тільки сертифікована компанія. Майже півтора роки станок, який між собою ми називаємо «ролс-ройсом», простояв незапущений через нейтральний статус Швейцарії. Під час війни швейцарським компаніям законом заборонено працювати як з російським, так і з українським бізнесом.
Ми не чекали у моря погоди. А що робити?
Надзвонювали пізніми вечорами нашому знайомому менеджеру зі швейцарської компанії. В цей час він міг говорити, як приватна особа, а не представник підприємства. Наші розмови тривали годинами – він все розумів, тож ми разом шукали рішення.
Гарантія на «ролс-ройс» діє два роки – але не від моменту запуску, а від моменту поставки. Якщо б ми запустили його самотужки, то втратили б і гарантію, і право купувати унікальні запчастини у офіційного представника.
Зрештою наш швейцарець відшукав акредитовану сервісну компанію за межами Швейцарії, яка могла нам допомогти без порушень правил і з дотриманням всіх вимог. Нещодавно, за півроку до спливу гарантії, ми таки запустили станок. Чекання без активних дій, інколи всупереч загальноприйнятим правилам бізнес-етикету, коштувало б нам щонайменше 700 000 євро – без урахування витрат на обслуговування обладнання та недоотриманого прибутку.
Кажуть, після перемоги Україні знадобиться принаймні п’ять років на відбудовування економіки. У нашому колі підприємців ми часто обговорюємо цю тезу. Кому саме знадобиться, якщо, до прикладу, ми, середній бізнес, не припиняємо роботу, всупереч обставинам продовжуємо розвивати свої компанії і навіть виходимо на позитивну динаміку фінансових показників?
То чий підхід ефективніший: український, який я б назвав «творчість на грані божевілля», чи «правильний», якого нас навчають за великі гроші? Обидва! Перший допомагає нам рятувати наші компанії під час війни, щоб було, де впроваджувати другий підхід після її закінчення.
