«ЗВЕЗДА» НА ПОЗИЦИИ СЕО – НЕ САМОЕ ЛУЧШЕЕ РЕШЕНИЕ

Как найти и подготовить руководителя, способного управлять бизнесом при кризисе? Как передать управление бизнесом в надежные руки и сохранить стратегическое мышление владельца? Мой опыт показывает, что выбор правильного СЕО требует терпения, доверия и готовности к переменам. Вот пять выводов, как найти себе замену.

Мне нравится тезис, согласно которому «срок годности» владельца бизнеса составляет 25 лет, затем он становится неэффективным как управленец. Чтобы сохранять способность мыслить стратегически и трезво оценивать ситуацию в компании, ее положение на рынке и перспективы, рано или поздно владельцу следует передать управление в другие руки.

По себе знаю, это очень тяжело. Не все предприниматели готовы доверить кому-то управление делом своей жизни.

Свою компанию я построил с нуля и руководил ею 20 лет. Впрочем, на определенном этапе понял, что становлюсь неэффективным, а значит, чтобы не совершить много ошибок, пора отойти от операционного управления.

Процесс подготовки компании к моему выходу растянулся на три года: столько времени потребовалось на структурирование, поиск СЕО и передачу ему дел.

Процесс был не идеальным, не все получалось с первого раза и пришлось не раз наступить на грабли. Но, в конце концов, все удалось: я отошел от управления за пару месяцев до начала COVID-19 и не вернулся даже во время полномасштабной войны, хотя и был такой соблазн. Без меня бизнес хорошо работает.

Как найти и подготовить правильного СЕО, который будет управлять эффективнее владельца и в случае необходимости будет способен вывести компанию из кризиса?

Пять выводов из личного опыта

Начинать поиск кандидата лучше внутри компании, а не из внешнего окружения

Я не верю в эффективность «пришлых варягов», занимавших высокие должности в других компаниях. Возможно, они показали там отличные результаты, но их опыт в новой компаниичасто оказывается не очень полезным. Каждый бизнес имеет особенности.

В крупных международных корпорациях все стандартизировано, процессы выстраивались десятилетиями. У нас совсем другая история. У каждой компании свои правила игры, традиции, «фишки» и, конечно, «скелеты в шкафу».

Это касается как процессов, так и корпоративной культуры. Человек, привыкший работать в одной системе, сталкивается с проблемами адаптации в другой.Мне нравится тезис, согласно которому «срок годности» владельца бизнеса составляет 25 лет, затем он становится неэффективным как управленец. Чтобы сохранять способность мыслить стратегически и трезво оценивать ситуацию в компании, ее положение на рынке и перспективы, рано или поздно владельцу следует передать управление в другие руки.

Скорость не на вашей стороне

Владельцу придется запастись терпением и в течение одного-двух лет наблюдать за работой сотрудников: как они проявляют себя в ежедневной работе, каких результатов добиваются, насколько внимательны к деталям и ответственны.

Правильный выбор не всегда очевиден, поэтому лучше не ограничиваться кругом первых заместителей или руководителей департаментов. Например, мой СЕО начинал путь в компании из рядового менеджера, затем вырос до руководителя, а позже и директора по маркетингу.

Самыми первыми, вероятно, привлекут внимание «звезды»: они есть в каждой команде. Но «звезда» на позиции СЭО – не самое лучшее решение. Они быстро выгорают, во многом действуют на эмоциях и из-за самоуверенности могут допустить критические ошибки. Кандидат должен быть сдержанным, уравновешенным и ответственным, одним словом, правильным.

Хорошо, если кандидат один. Но что делать, если их несколько? Проведите управленческий поединок.

Это простой инструмент: поставьте кандидатам стратегическую задачу, пусть каждый предложит свое решение. Сравнив подходы, владелец быстро поймет, кто лучше подходит на роль СЭО.

Правда, есть нюанс: проигравший кандидат может обидеться или потерять мотивацию. Это риск для его дальнейшей работы в компании. Заранее продумайте, как интегрировать этого сотрудника в новую структуру или обсудить с ним перспективы во избежание конфликтов.

Передача дел занимает около года

Сразу после назначения нового СЭО ему передают дела – на этом этапе формально. На самом деле с новым руководителем нужно прожить определенное время: понять его мировоззрение, стиль мышления и подходы к работе. В моем случае на это ушел год.

К этому моменту все процессы должны быть прописаны, а сотрудники должны понимать, кто за что отвечает и к кому следует обращаться.

Некоторые сотрудники будут саботировать изменения или подвергнуть сомнению авторитет нового СЕО. В таких случаях владельцу нужно не сдаваться, а мягко, но упорно защищать новый порядок.

СЕО – ответственность, владелец – стратегический наблюдатель

Владелец должен показать новому руководителю, что готов поддерживать его решения, даже если они противоречивы. Я всегда говорил своему СЕО: «Я приму любое решение, даже если оно мне не понравится. Это твое право, и я его уважаю». Если владелец назначил СЭО, а затем сам действует против него, это подрывает всю систему управления.

Как бы собственник ни дистанцировался от операционных процессов, важно определить «красные флажки» – сигналы, указывающие на необходимость вмешаться. Любой бизнес существует ради двух целей – получения прибыли и роста. Все остальное подчинено им.

Обычно ежегодно проводится стратегическая сессия. Команда представляет планы, владелец их утверждает, а дальше все работают на достижение этих задач. В течение года он следит за ключевыми показателями и сравнивает их с утвержденным планом. Если результаты отклоняются от намеченного курса, следует аккуратно вмешаться.

Владелец и CEO – это одна команда, где есть взаимопонимание, поддержка и право на ошибку.

Без доверия не стоит и начинать

Я специально оставил этот пункт напоследок, ведь запоминается то, что в конце, он основной.

Если вы не способны доверять человеку, который становится к штурвалу вашего корабля, лучше оставаться в операционном управлении и дальше контролировать все процессы.

У меня, как, думаю, и у вас, были печальные истории в партнерстве. Я дважды расходился с партнерами. После этих болезненных эпизодов, казалось бы, я должен перестать доверять людям. Но нет, я продолжаю доверять, поскольку в состоянии перманентной паранойи невозможно построить что-нибудь по-настоящему великое.

Подчеркну, что в статье речь идет не о корпоративных практиках крупных международных компаний, описанных в книгах для студентов MBA. Я пишу об опыте украинского бизнеса первого поколения, к которому мне посчастливилось принадлежать.

Это уникальный опыт, ведь мы строили свои компании в условиях, которые западным авторам книг об управлении не снились даже в ночных кошмарах. Я уверен, что нам стоит им делиться как между собой, так и с новым поколением украинских предпринимателей.