КАК С ПОМОЩЬЮ МЕТОДОЛОГИИ ТОС МЫ ПЕРЕСТАЛИ ТЕРЯТЬ ДЕСЯТКИ ТЫСЯЧ ГРИВЕН В ЧАС
Что больше всего мешает развитию компании? Можно назвать много разных причин, но одна из основных – шаблонное мышление руководителя. Я убедился в этом на собственном опыте, когда несколько лет назад нашу компанию Pet Technologies зациклило в порочном круге: сначала не можем продать, потом не можем изготовить, потом снова не можем продать и так по кругу.
Мы производим сложное оборудование. Из-за длительного цикла производства после того, как мы заключили контракт, формируем план на полгода вперед, запускаем производство, и вдруг оказывается, что мы не можем своевременно выполнить заказ. Обычное мышление в таком случае толкает нас к увеличению количества работников, станков и запасов на складе. Увеличиваем производство на 5%, а проблемы остаются: производительность труда не растет.
Это шаблонное мышление: чтобы увеличить производительность и заработать больше денег, нам нужно купить больше станков и нанять больше людей, увеличивая затраты. Мышление вне шаблона состоит в том, чтобы найти узкое место в производственном процессе, где теряются время, силы и деньги, и работать с ним.
Самостоятельно изменить взгляд на процесс руководителю и его команде невозможно: нужна помощь извне. Нам помогли консультанты, специализирующиеся на внедрении управленческой методологии ТОС (теория ограничений системы). ТОС – это сложная многоуровневая методология.
Если говорить на простом языке, ее суть сводится к двум вещам: первое – найти «узкое место» и повысить его эффективность; второе – делать только то, что нужно именно сейчас.
Как это сработало у нас?
Нашли узкое место и высвободили ресурс
Перед тем как консультанты приехали на завод для изучения ситуации, мне порекомендовали прочесть книгу «Цель» Элияху Голдратту, автора системы ТОС. Книга написана отлично – в жанре романа. История рассказывает о руководителе предприятия, который шаг за шагом выявляет и устраняет узкие места на производстве, таким образом спасая бизнес и достигая отличных финансовых результатов. Книга интересная, но мне показалось, что написанное в ней не сработает в наших реалиях: я вообще настороженно отношусь к зарубежным практикам. Система, по моему мнению, эффективно работает в той среде, где она создана.
Еще больше меня насторожили консультанты, которые произвели впечатление идеалистов-космонавтов, далеких от реального производства. В их плане, составленном после изучения нашей ситуации, было много хороших идей. Однако я не понимал, как их можно реализовать на практике. Мой скепсис быстро развеялся, когда мы занялись поиском РОМа. РОМ – это ресурс, ограничивающий мощность. Та самая «бутылочная шейка», которая тормозит процесс, независимо от количества станков и людей, вовлеченных в производство. Найти РОМ непросто: для этого собирается большое количество статистических данных. Мы искали несколько недель.
Нашим узким местом оказался обширный фрезерный отделочный центр, на котором мы работаем с габаритными деталями. По логике ТОС, это звено, ограничивающее проходимость всей компании. Первый этап работы с узким местом – сбор статистики. Мы поставили сотрудника рядом с этим станком, и он несколько недель с секундомером фиксировал данные в три колонки: работает, перенастраивается, простаивает. Неделю спустя мы посмотрели на эту таблицу. Получилось следующее: работает 30% времени, переналаживается 30% и 40% простаивает. На первый взгляд, ну и что с того. Пока не начинаешь считать.
Возьмем среднюю украинскую компанию с годовым оборотом 450 млн гривен. Один рабочий час в такой компании стоит 200 000 гривен. Если 40% рабочего времени уходит, это эквивалентно 80 000 гривен. Понимание этого мотивирует сделать все возможное, чтобы сократить время простоя (все равно станок будет простаивать: он не может работать без остановки). Но если из этих 40% хотя бы на 20% его дозагрузить, можно вдвое сократить потери.
Первое, что мы сделали, – оптимизировали переналадку, обеспечили наличие необходимых инструментов и оборудования непосредственно у станка. К оператору приставили ассистента, помогающего с подачей и переналадкой деталей. Он выполняет все сопутствующие задачи, чтобы оператор не отвлекался.
Мы выяснили, что станок часто простаивает из-за отсутствия чертежей. Теперь все чертежи находятся на месте в двух экземплярах, чтобы не потерялись. Если возникает технологический вопрос, рабочий может вызвать технолога с помощью кнопки.
Обед также оптимизировали: мастер обедает прямо у станка, пока обрабатывается большая деталь (это занимает около 20 минут). Если ему нужно уйти, ассистент следит за процессом обработки детали.
Для лучшего контроля мы установили на станок сигнальный маячок и программу, которая запускает сирену, если шпиндель не работает более пяти минут. Кроме того, повесили камеру, транслирующую изображение станка на экран в моем кабинете, кабинетах начальника производства и исполнительного директора компании.
Что это нам дало? Мы высвободили около 5% времени по переналадке; время простоя сократили вдвое – до 20%. Средний цикл производства обычной машины в тот момент составлял 90 дней. Благодаря ТОС мы сократили этот срок до 45 дней.
Научились делать только то, что нужно в данный момент
Еще один важный постулат философии ТОС состоит в том, чтобы выполнять только те действия, которые актуальны в данный момент.
В чем суть? Это позволяет сократить запасы на складе, высвободить время и деньги, чтобы использовать их более эффективно. Строится диаграмма, показывающая, когда заказ должен быть выполнен. От этой точки отсчитывается, сколько времени требуется для каждого этапа. Например, если на сборку требуется неделя, то за неделю до отгрузки все детали должны быть на месте.
Детали для производства должны поступать через месяц, неделю и три дня соответственно. Но не все сразу, поскольку это создает напряжение в системе и, как следствие, хаос. Высвобождаются деньги: они больше не заморожены в запасах и могут быть использованы более эффективно в нужный момент.
Конечно, это вызывает нервозность, закупщики волнуются, но мы успокаиваем: «Для чего волноваться? Срок поставки понятен – две недели, плюс четыре дня на буфер. Что вас не устраивает? В чем проблема?» Они отвечают: «А вдруг что-нибудь произойдет?» Мы говорим: «Когда произойдет, тогда будем обсуждать».
Эти изменения дались нам нелегко, поскольку мы привыкли работать по плану на месяц, два и даже шесть месяцев вперед.
Классическая ситуация: у токаря есть задача на 15 деталей одного типа, пять деталей второго типа и по одной детали других типов. Как он планирует свою работу? Конечно, сначала он сделает 15 деталей, потом перенастроится на пять, а потом уже изготовит те, которые по одной. Неважно, что большинство деталей первого типа понадобится нам через три месяца.
В соответствии с требованиями системы, мы внедрили на производстве маркировку всех чертежей: чертежи черным цветом означают, что работа должна быть выполнена немедленно; красный цвет предусматривает срочность, но не первоочередность; зеленый цвет – это работа в обычном режиме.
Раньше у каждого рабочего была большая пачка чертежей на день, на два дня, на неделю или месяц и он сам выбирал, что ему удобнее делать. В сущности, очерёдностью выполнения заданий должен руководить мастер, а не рабочий. Он по собственному усмотрению выбирает и раздает рабочим детали, они что-то делают, собирают, не задумываясь над актуальностью: это не их задача.
Производство становится черным ящиком: заказ поступил, машина получилась, а что происходило внутри – никто не понимает. Кто делает то, что нужно сегодня, кто-то – что понадобится через неделю.
Следуя правилам ТОС, мы изъяли все старые чертежи и выдали новые – по цветовым приоритетам. Потребовалось полгода, чтобы люди приняли новую модель работы. Правило «не делай вперед, а делай только то, что нужно сейчас» оказалось самым сложным для нашей компании и наших сотрудников. Некоторые из них просто должны были стоять без дела. Если работы нет, то они ничего не делают.
Если раньше оплата труда была привязана к выработке, то теперь мы перевели людей на ставку. Опытный токарь с 20-летним стажем говорил: «Как я могу стоять без дела? Я ведь не заработаю». Мы отвечали: «Ты получаешь ставку». Но многие долго не могли привыкнуть и принять это. Некоторые даже прятали заготовки, чтобы чем-нибудь заняться в свободное время. Мы предложили им в «период простоя» смотреть фильм о теории ограничений.
Не разрешили коллективу похоронить инициативу
Я быстро понял, что успех зависит от воли первого лица. Если первое лицо компании не возьмет на себя контроль над внедрением и не покажет, что это очень важно, ничего не получится. Я видел это на примере моего коллеги. Он самоустранился на начальном этапе внедрения изменений: «Разбирайтесь сами». В результате коллектив похоронил инициативу.
Понимая, что коллектив может противостоять изменениям такого уровня, я решил лично присутствовать на всех теоретических сессиях и контролировать практическое внедрение.
Еженедельно я вместе с начальником производства, мастерами и технологами подходил к каждому станку и спрашивал каждого рабочего: «Что Вы сейчас делаете? Покажите чертеж». Рабочий показывал черные и красные чертежи. Я спрашивал: «Если делаете зеленое, а приходит красное, какие Ваши действия?» Он отвечал: «Переключусь на красное». Я уточнял: «А если черное?» Ответ был аналогичным. Если бы я пришел один или два раза, ничего бы не сработало. Я ходил туда еженедельно в течение полугода. Каждый рабочий должен был понять, что это не шутка и будет контролироваться до мельчайших деталей. Только так инновация становится не временным решением, а философией компании.
Результаты
Первый результат мы получили примерно через полгода. Нам удалось сократить срок производства серийных машин вдвое, уменьшить запасы на складах по меньшей мере на 20% и, наконец, навести порядок в процессе закупок.
Всего этого мы достигли без дополнительных инвестиций и новых станков. Главное в ТОС – это строго соблюдать правила, без креатива и самодеятельности. К примеру, регулярно и тщательно собирать статистику, хотя это скучный и неинтересный процесс.
Если статистика собирается неправильно, у вас нет данных о работе системы, то вы не сможете найти причины проблем. Нужно следить за тем, чтобы РОМ не перемещался в другое место. Это может произойти, если вы ослабите контроль над процессами и не будете уделять должного внимания той же статистике.
По ТОС мы работаем уже около десяти лет. За это время многое изменилось. К примеру, продукция стала сложнее, что сказалось на процессах. Существуют реалии, которые могут увидеть только люди извне, у которых свежий взгляд. Именно поэтому мы приглашаем консультантов, которые помогают откорректировать процесс, подтянуть там, где расшаталось, сломать шаблоны, если они успели сформироваться (а это неизбежно как в производстве, так и в жизни).
