ИЗ БИЗНЕСМЕНА В ИНВЕСТОРА
Бизнесмен и инвестор - не тождественные понятия. Переход из роли бизнесмена в роль инвестора требует глобального изменения мышления относительно бизнес-процессов и вашего участия в них. Александр Суворов, основатель компании PET TECHNOLOGIES, спикер форума предпринимателей Forbes, рассказал о своем опыте.
Думаю, каждый бизнесмен на определенном этапе чувствует потребность сменить роль - выйти на новую ступень своего развития, расширить горизонты. Много лет занимаясь одним и тем же бизнесом, предприниматель застревает в пределах "своей кухни". Не всегда, но часто это может привести к деструктивным последствиям: недовольству собой и динамикой развития компании, слишком сильному углублению в операционные процессы и застреванию в "ловушке основателя".
Следующий уровень для бизнесмена - роль инвестора. В чем ее принципиальное отличие? Частично ответ на этот вопрос дает Роберт Кийосаки в книге "Квадрант денежного потока". Автор разделяет людей на четыре типа в зависимости от источника их дохода: наемные работники, самозанятые, бизнесмены и инвесторы. Каждый квадрант отражает определенный стиль жизни и подход к заработку денег. Переход из одного квадранта в другой предполагает радикальное изменение мышления и поведения.
Для бизнесмена характерно линейное мышление, ориентированное на конкретные процессы в рамках одного предприятия. Инвестор же мыслит более глобальными категориями, поскольку развивает разные компании, управляет стратегией, при этом непосредственно не углубляясь в операционные процессы.
Путь от бизнесмена к инвестору - это не только смена бизнес-стратегии, но и личностное развитие. Этот переход требует готовности отказаться от привычного контроля в пользу стратегического управления и доверия к своей команде. Из своего опыта могу выделить четыре основных шага на этом пути.
Шаг первый
Выйти из операционного управления бизнесом
О том, что пора заканчивать с углублением в процессы, сигнализирует нарастающее недовольство собой и своей эффективностью, ощущение, что компания топчется на месте.
Операционка съедает творческую энергию, которой, несомненно, наделен каждый предприниматель. О том, что пора заканчивать с углублением в процессы, сигнализирует много признаков. Среди них - нарастающее недовольство собой и своей эффективностью, ощущение, что компания топчется на месте, а вы остановились в развитии и ходите по кругу.
Лично я что-то подобное почувствовал в 2016 году, когда моей машиностроительной компании PET TECHNOLOGIES было семнадцать лет. Тогда я затеял большой проект под названием "Выход из операционного управления", который растянулся на три года.
Для начала я пригласил в компанию внешних консультантов, чтобы они свежим взглядом оценили ситуацию и указали на те проблемы, которые часто для собственника остаются в слепой зоне. Чем злее и непоколебимее консультанты, тем лучше. Стоит сразу морально подготовиться к тому, что 70% "офицерского" состава покинет компанию. Возможно (скорее всего), это будут люди, с которыми вы начинали.
После управленческого аудита окажется, что они являются неформальными лидерами, которые тормозят процессы в компании. Не исключено, что эти люди еще и играют против вас. Именно так получилось у меня. Консультанты указали мне на одного из таких старожилов и настойчиво порекомендовали его уволить. Я не послушался их, за что поплатился. Все равно уволил через несколько лет, но уже с потерями - финансовыми и моральными.
Готовясь к выходу, очень важно определиться, кто будет рулить вместо вас. Подготовить нового капитана и дать ему время набить собственные шишки. Для этого нужно пройти несколько этапов, растягивающихся примерно на год. Сначала у менеджера все хорошо: вы еще рядом, все движется по инерции, но он уже у штурвала, и он молодец. Дальше у него растет корона, а потом его отрезвляет резкое падение. Если сможет подняться и пойдет дальше, поздравляю - у компании появился полноценный самостоятельный гендиректор. Крещение кризисом - обязательно. Если нет внешнего кризиса, не помешает создать его искусственно. Мне повезло найти подходящего человека в команде. Ряд кризисов, включая пандемию коронавируса, быстро и эффективно закалил моего гендиректора.
В течение этих четырех лет с момента, как я вышел из операционки, появляюсь в офисе компании не так часто и в основном слушаю гендиректора и руководителей подразделений, а не руковожу. Должен сказать, что от моего дистанцирования бизнес только выиграл.
Шаг второй
Ни при каких обстоятельствах не возвращаться к операционному управлению
Если на кону не стоит существование компании или очень большие деньги, лучше сдержаться и довериться менеджменту.
Ментальные изменения, сопровождающие переход от бизнесмена к инвестору, требуют значительных усилий и по сути являются своеобразным "переключением" в голове. Например, иногда возникает желание вмешаться в операционные процессы и "порулить". Важно научиться его своевременно обуздывать, поскольку погружение в операционную систему противоречит роли инвестора. Необходимо дистанцироваться от прямого управления, позволить команде самостоятельно принимать решения и находить выходы из сложных ситуаций. Признаюсь, мне это удавалось не всегда. Бывало, я бесился: мол, какого черта так много времени тратится на элементарный вопрос?
Изо всех сил останавливал себя, рассуждая следующим образом: "Никто не сомневается в том, что ты разберешься с этим быстро и качественно, но пора уже определиться, кем ты хочешь быть: инвестором, стратегом или тем, кто тушит пожар". Выбирал первое - если идти, то до конца. Набирался терпения и ждал, пока мои менеджеры сами со всем разберутся. И знаете, что? Блестяще разбирались, иногда без меня им удавалось даже лучше, чем со мной.
Началась война, и многие мои знакомые предприниматели, которые, как и я, в свое время вышли из операционки, начали активно возвращаться к штурвалу. Ими руководил страх потерять бизнес. Но давайте признаем: страх - плохой советчик. Если на кону не стоят существование компании или очень большие деньги, лучше сдержаться и довериться менеджменту.
Шаг третий
Непосредственно попробовать себя в роли инвестора
Попробовать инвестировать в другие бизнесы, стартапы, ценные бумаги. Каким бы ни был этот опыт, он нужен, поскольку сам процесс очень важен для расширения горизонтов и понимания. Нужно понять, насколько такая диверсификация инвестиций вам подходит. В акции я пока не вкладывал, но имел опыт инвестирования в стартапы.
Не могу назвать этот опыт очень удачным. Некоторые проекты зашли в тупик, некоторые развиваются очень медленно. По разным причинам: и объективным, и специфическим внутренним. Эти вложения я рассматриваю как инвестиции в ценный опыт и знания, полученные в процессе развития каждого из проектов.
Шаг четвертый
Инвестировать в свое обучение
Учиться можно на ошибках, а можно - за партой. Одно не исключает другого, а вместе работает эффективнее.
Пока вы глубоко сидите в операционных процессах, знания, новые практики и подходы проходят мимо вас.
Только высвободив время, энергию и мозг, вы можете открыться им и под другим углом посмотреть на свой бизнес, свою роль в нем, глобальные перспективы и варианты дальнейшего развития. Все эти четыре года вне операционки я много учусь, и могу сказать, что между "до" и "после" есть существенная разница. Выбираю основательные, не банальные программы для предпринимателей, преимущественно созданные для тех, кто застрял в управленческих процессах и ищет пути к росту. Учась по одной из таких программ в течение последнего года, я четко понял, какая из трех основных стратегий больше всего подходит для нашей компании, а соответственно - по какому сценарию мы должны двигаться дальше. Такое понимание помогает сфокусироваться и не тратить силы на попытки охватить нехарактерные для бизнеса направления, сосредоточиться на развитии его сильных сторон.
Обучение предполагает эффективный нетворкинг, ведь вас окружают другие предприниматели с похожими запросами, проблемами и стремлениями, но с разным опытом, который сам по себе может быть для вас отдельным полезным аспектом обучения.
Подытоживая, могу сказать следующее: за последние четыре года я убедился в том, что категория "инвестор" - это значительно шире, чем о деньгах, способе их зарабатывания или расходования. Эта роль в первую очередь предполагает другой уровень свободы и мотивации двигаться вперед, когда на смену установке "я делаю это, потому что должен" приходит другая установка: "я делаю это, потому что хочу". На себе прочувствовал: разница между ними колоссальная.
