ПЯТЬ ОШИБОК, КОТОРЫЕ МЕШАЮТ ЭФФЕКТИВНОМУ ПАРТНЕРСТВУ В БИЗНЕСЕ

           На разных этапах роста бизнеса меняется суть и значение партнерских отношений. Вначале сложно, люди объединяются и вместе бегут к цели, делят задачи, ответственность, радуются успехам и поддерживают друг друга в решении проблем. 

           Вопросы начинаются, когда появляются деньги, открываются новые возможности и перспективы.

           Причин ссор у партнеров, как правило, две: либо не могут поделить деньги, либо по-разному видят будущее компании – у нас было именно так. Я настаивал на том, чтобы производить комплектующие для нашего оборудования самостоятельно. Партнеры были сторонниками другой модели: закупать готовые детали на стороне, а на нашем заводе только собирать готовую продукцию.

           Мы разошлись и построили новые компании – каждый в соответствии со своим виденьем. Дело было в 2005-м. Разочаровался ли я? Нет. Почти сразу снова вошел в партнерство. По сей день во всех моих проектах – как бизнесовых, так и творческих – у меня есть партнеры. 

           Если вы партнерский человек, ненужно изменять своей природе даже после неудачных историй. Разумнее проанализировать ошибки и стараться избегать их в будущем.
           Приведу несколько самых распространенных.

           Соотношение собственности 50 на 50. Крайне редко бизнес способен такое пережить. Рано или поздно вопросы начинаются, и разрешить их может только решающее право голоса. Если его нет, бизнесу конец. Нет других вариантов, кроме 50 на 50? Пропишите в уставе или меморандуме, за какой стороной закреплено решающее право голоса. Договоритесь обо всем на берегу, пропишите основные вещи в «сейфовом» договоре, и перечитывайте этот документ каждый раз, когда ситуация начинает накаляться. Идеальный вариант – закрепить функцию принятия решений операционного характера за директором.

           Входить в партнерство людям со схожим характером, компетенциями, темпераментом. Еще хуже – браться за одинаковый функционал без четкого разделения обязанностей. В любом партнерстве есть один генератор и один консерватор. От союза двух генераторов компанию разорвет, а два консерватора превратят ее в болото. Один партнер должен генерировать идеи, другой - прикрывать тылы и одергивать генератора, возвращать его с небес на землю.

           Генератор – это продажи, идеи, переговоры, захват новых рынок. Консерватор держит компанию в целом, управляет финансами, отчетностями и пр. 

           Сегодня доступны разнообразные тесты для определения психотипа и структурирования команды. Ими можно и нужно пользоваться для понимания сильных и слабых сторон не только партнеров, но и сотрудников компании и эффективного способа общения с каждым. Руководство по эксплуатации – в самом безобидном и конструктивном смысле.

           Знаю одну очень успешную компанию, где партнеры создали эффективный тандем: один собственник постоянно ездит по выставкам, ищет клиентов, ведет переговоры, заключает сделки. Второй всегда в офисе – контролирует процессы, занимается операционкой. Они качественно дополняют друг друга. И это непосредственно отражается на результатах их бизнеса.

           Вести запутанную бухгалтерию и строить отношения на обмане. В современном мире такое встречается реже, чем во 1990-е, когда начинали мы. Молодые предприниматели сразу стараются работать по правилам, вести красивую документацию, отчетность. Лет 20-25 назад достаточно было самому знать все цифры, и поменьше светить их в отчетности. 30% дохода по безналу, 70% наличными, иногда в мешке. Ты контролируешь мешок и залезаешь в него время от времени, когда у тебя возникает такая необходимость. Не разделяешь свои деньги и деньги компании. Это в принципе неправильная модель, и вдвойне неправильная, если в бизнесе есть партнер. Отчетность должна быть максимально понятной и умещаться на листе А4, чтобы даже человек не из отрасли понял суть и механику подсчета. Такой миноритарный партнер у меня в Pet Technologies уже больше десяти лет, который входил в компанию на заранее оговоренных условиях, что он не будет вникать в операционные процессы. У нас максимально прозрачные финансовые отношения и система выплаты дивидендов.  И ни одного конфликта за все эти годы.

           Строить бизнес с членами семьи, особенно с женами. За всю жизнь я видел только два успешных кейса семейного бизнес-партнерства. В данном случае я говорю о партнерстве в крупной компании, а не маленьком семейном предприятии из десяти человек. Исключения всегда бывают. Но, по моему мнению, бизнес и семья – две разные истории, которые не должны пересекаться. Я бы, к примеру, не хотел с близким человеком обсуждать рабочие вопросы 24 часа 7 дней в неделю. А если вы бизнес-партнеры, по-другому не выйдет, как бы вы ни старались табуировать тему работы за семейным ужином.

            Затевать войну с партнером в случае возникновения конфликтов и разногласий. В такой войне нет победителей, выигрывают только юристы, нотариусы и другие посредники. Развод с компаньоном, особенно в среднем или крупном бизнесе, может быть в десять раз хуже, сложнее и болезненнее, чем развод с женой. Поэтому нужно выдыхать и пытаться договориться: поделить бизнес, выкупить или продать долю. Универсального рецепта нет. Есть универсальный совет: не воюйте. Мы с партнерами за два 20-минутных разговора все обсудили и разошлись. Обрисовали суммы, провели выплаты, разбежались.

            Я верю в то, что бизнесмены – это люди слова, которые отвечают за свои слова и дела. И убежден: строить бизнес в партнерстве гораздо эффективнее, чем в одиночку. Главное, чтобы рядом были люди, готовые подать руку, а не подставить ногу.