ВЫХОД ИЗ "ОПЕРАЦИОНКИ": КАК ПРАВИЛЬНО ПЕРЕДАТЬ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ И НЕ НАВРЕДИТЬ БИЗНЕСУ
Зимним вечером в конце 2019 года я выключил свет в своем кабинете и вышел из офиса. В тот вечер я не просто привычным образом закончил рабочий день, а вышел из операционного управления компанией, которой управлял двадцать лет.
Вышел осознанно, трезво, заранее подготовив к этому и себя, и компанию.
Если в офис после этого я изредка приезжал и продолжаю время от времени наведываться для обсуждения стратегических вопросов и планов, то в операционную работу – ни ногой: ни во время пандемии коронавируса, ни во время войны.
За пять лет я ни разу не пожалел о своем решении. Сейчас для меня очевидно: на определенном этапе жизни компании энергия собственника, когда-то необходимая для роста бизнеса, начинает вредить.
Правило № 1 Провести аудит рабочего времени.
Мы, предприниматели, – люди практичные и мнительные. Ощущение – неубедительный довод. Желательно его подкрепить данными. Аудит рабочего времени – действенный способ измерения. Анализируем, какие задания сколько времени и энергии отнимают.
Если возникло чувство неэффективности, вероятнее всего, его подтвердят данные. Окажется, что большую часть рабочего времени вы занимаетесь делами не своего уровня. Лично я обнаружил, что слишком много занимаюсь конструкторским бюро компании.
Также я не мог отпустить контроль финансов – очень болезненный блок для многих предпринимателей. Передать управление финансами топ-менеджеру – серьезный и ответственный шаг, который требует времени.
Сложно отпустить коммуникацию с ключевыми клиентами и поставщиками, ведь эти отношения выстраивались годами. С высокой вероятностью покупатели просто не воспримут новый CEO и будут продолжать вести дела с владельцем. Все это риски, но если «не свои» дела давят на грудь и мозг, нужно принять волевое решение по выходу из процессов. Но…
Правило № 2… выходить из «операционки» нужно плавно и постепенно.
Не советую делать резких движений, особенно в том, что касается бизнеса. Если вы провели в операционном управлении более десяти, а тем более двадцати лет, резкий выход станет стрессом и для вас, и для компании.
На первом этапе можно начать сокращать рабочее время и присутствие в офисе. К примеру, после аудита рабочего времени вы увидели, что достаточно уделять внимания вашим делам не более двух-трех часов в день. Поэтому имеете первую цель, к которой следует стремиться: вы находитесь не более двух-трех часов в день в рабочем режиме.
Остальное время можно уделить другим делам: спорту, хобби, семье, учебе и другим составляющим своей жизни. Уделять сознательно и без чувства вины. В течение рабочих часов вы, например, можете сосредоточиться на подготовке компании к вашему выходу. Ведь третье обязательное …
Правило № 3… перед выходом подготовить компанию.
У меня этот процесс занял три года. Полноценный проект – со сроками, бюджетом и целями. Нельзя покидать компанию, если не выстроена четкая организационная структура, не отработаны бизнес-процессы и есть проблемы с коммуникацией.
По опыту знаю, что адекватно оценить ситуацию в собственной компании без посторонней помощи невозможно, особенно в отношении людей. Вы как основатель больше всего цените тех, кто стоял рядом с вами у источников вашего бизнеса.На самом деле может оказаться, что именно эти люди наиболее неэффективны, вносят деструктив в команду и подрывают ваш авторитет. Независимый аудит поможет зафиксировать текущее состояние: кто и чем занимается, как распределены управленческие функции.
Второй шаг – разработка новой структуры, где собственник или руководитель, стремящийся выйти из операционного управления, больше не участвует в ежедневных процессах.
Эта структура должна четко определять, где находится компания и куда она движется. Построение такой структуры и внедрение изменений требует времени от года до трех лет. Почему такой срок? Год понадобится для смены организационной структуры, еще год – для внедрения бизнес-процессов и как минимум еще один год – для испытания новых процессов в реальных условиях.
Когда компания достигает уровня, на котором первое лицо уже не может контролировать все процессы напрямую, необходима многоуровневая система управления. На верхнем уровне – собственник и совет директоров, ниже – генеральный директор и несколько уровней менеджмента. Для стабильной работы такой системы необходимо прописать все процессы, ввести бюрократию, но лишь в нужных пределах.
Бюрократия, если она структурирована, помогает в поддержании порядка и четкой передаче обязанностей. В рамках этой подготовки есть отдельный сложный блок.
Правило № 4 …поиск и подготовка СЕО.
Подготовка CEO для компании требует продолжительного и продуманного подхода. В Украине нет института подготовки эффективных руководителей. Программы и тренинги начинают появляться, но до систематизации и реального результата им еще далеко.
Найти «готового» руководителя: пригласить опытного управленца, работавшего в другой компании, или (еще лучше) экспата? У меня есть сомнения. В Украине каждая компания уникальна: она имеет внутренние особенности, историю и скелеты в шкафу. На мой взгляд, на роль CEO лучше рассматривать внутренних кандидатов. Это дает шанс выбрать человека, понимающего внутренние процессы и способного органично влиться в обновленную систему.
В течение двух лет важно наблюдать, кто проявляет инициативу, кто добивается результатов, кто доводит задачу до конца и добросовестно выполняет свои обязанности. Такие наблюдения помогут выбрать наиболее удачного кандидата.
Когда кандидат на роль CEO избран, начинается передача дел. Оптимальный срок – около года. Столько времени уходит не только на подготовку СЕО к самостоятельному плаванию, но и на адаптацию персонала к новым условиям.
В то же время за собственником остается контроль ключевых показателей, важных для стабильного развития бизнеса. Периодичность мониторинга может изменяться: ежемесячно, ежеквартально, раз в неделю – в зависимости от потребностей бизнеса.
Неотъемлемой частью системы контроля остается ежегодная стратегическая сессия, на которой формируются цели и планы на следующий год. Это момент, когда команда и владелец обсуждают, как выйти из текущих сложностей и что необходимо для роста. В данном случае владелец может либо утвердить стратегический план либо приобщиться к его доработке вместе с командой, оказывая ей необходимую поддержку для достижения намеченных целей. И не более того, ведь следующее …
Правило № 5 … если вышел из «операционки» – не возвращайся.
Если однажды владелец решит вернуться в операционное управление, то у меня для него плохая новость: ему там больше нет места. Своим возвращением он ломает процессы, перечеркивает усилия, время и деньги, инвестированные в перестройку структуры, а главное – «кастрирует» менеджмент и подрывает его авторитет.
Когда владелец начинает давать прямые указания, команда воспринимает это как сигнал: старые правила больше не действуют. Сотрудники, привыкшие работать по четким регламентам, сбиваются с толку и теряют ориентиры. Все сводится к одному: «Теперь мы снова работаем по указаниям, инициативы больше нет».
Поэтому, прежде чем принять решение о выходе из операционного управления, следует взвесить все «за» и «против» и услышать себя: действительно ли я готов к выходу. Если ответ положительный, то, что бы ни случилось, не возвращаться.
Возвращаются обычно по двум причинам: либо не доверяют менеджменту в кризисных условиях (значит, неправильно или недостаточно его подготовили), либо не могут полноценно занять свое свободное время. Значит, нужно лучше готовиться и вместе со структурированием компании планировать свои занятия в жизни после выхода.
Впрочем, ответ может быть другим: не готов. Тогда и начинать не следует. На самом деле выход из операционки – очень перегретая тема. Но если нет внутреннего недовольства и явной потребности отпустить контроль, то, может быть, это вам и не нужно. Более того, если вы испытываете удовольствие от работы 24/7, полного контроля и это не вредит вам и вашему бизнесу, вкалывайте себе дальше на здоровье
