ВИХІД З "ОПЕРАЦІЙКИ": ЯК ПРАВИЛЬНО ПЕРЕДАТИ УПРАВЛІННЯ КОМПАНІЄЮ І НЕ НАШКОДИТИ БІЗНЕСУ
Зимовим вечором наприкінці 2019-го я вимкнув світло у своєму кабінеті і вийшов з офісу. Того вечора я не просто звичним чином завершив робочий день, а вийшов з операційного управління компанією, якою управляв двадцять років.
Усвідомлено, тверезо, заздалегідь підготувавши до цього і себе, і компанію.
Якщо в офіс після того я зрідка приїздив і продовжую час від часу навідуватися для обговорення стратегічних питань і планів, то в операційну роботу – ні ногою: ані під час пандемії коронавірусу, ані під час війни.
За п’ять років я жодного разу не пожалкував про своє рішення. Зараз для мене очевидно: на певному етапі життя компанії енергія власника, яка колись була необхідна для зростання бізнесу, починає шкодити.
Процеси гальмуються, власник стає "пляшковою шийкою". Важливо не проґавити цей момент, а далі – діяти. Один з варіантів – вийти з "операційки", але зробити це правильно. Як саме? Зі свого досвіду я сформулював п’ять правил.
№1. Провести аудит робочого часу.
Ми, підприємці, – люди практичні і недовірливі. Відчуття – непереконливий аргумент. Бажано його підкріпити даними. Аудит робочого часу – дієвий спосіб вимірювання. Аналізуємо, які завдання скільки часу та енергії забирають.
Якщо з’явилося відчуття неефективності, швидше за все, його підтвердять дані. Виявиться, що більшу частину робочого часу ви займаєтеся справами не свого рівня. Особисто я виявив, що надто опікуюся конструкторським бюро компанії.
Також я не міг відпустити контроль фінансів, це дуже болючий блок для багатьох підприємців. Передати управління фінансами топменеджеру – серйозний та відповідальний крок, який потребує часу.
Складно відпустити комунікацію з ключовими клієнтами та постачальниками, адже ці стосунки вибудовувалися роками. З високою вірогідністю покупці просто не сприйматимуть нового CEO та прагнутимуть і надалі вести справи з власником. Усе це ризики, але якщо "не свої" справи тиснуть на груди і мозок, потрібно ухвалити вольове рішення щодо виходу з процесів. Але…
№ 2 …виходити з "операційки" потрібно плавно і поступово.
Не раджу робити різких рухів, особливо в тому, що стосується бізнесу. Якщо ви провели в операційному управлінні понад десять, а тим паче двадцять років, різкий вихід стане стресом і для вас, і для компанії.
На першому етапі можна почати скорочувати свій робочий час та присутність в офісі. Наприклад, після аудиту робочого часу ви побачили, що реально ваші справи потребують не більше двох-трьох годин на день. Тож маєте першу ціль, до якої варто прагнути: не більше двох-трьох годин на день у робочому режимі.
Решту часу можна приділити іншим справам: спорту, хобі, сім’ї, навчанню та іншим складовим свого життя. Приділяти свідомо і без почуття провини. Протягом своїх робочих годин ви, наприклад, можете зосередитися на підготовці компанії до вашого виходу. Адже третє обов’язкове правило…
№3 …перед виходом підготувати компанію.
У мене цей процес зайняв три роки. Повноцінний проєкт – з термінами, бюджетом та цілями. Не можна залишати компанію, якщо не вибудувана чітка організаційна структура, не відпрацьовані бізнес-процеси і є проблеми з комунікацію.
З досвіду знаю, що адекватно оцінити ситуацію у своїй компанії без сторонньої допомоги неможливо. Особливо щодо людей. Ви як засновник найбільше цінуєте тих, хто стояв поряд з вами біля джерел вашого бізнесу. Насправді може виявитися, що саме ці люди найбільш неефективні та ще й вносять деструктив у команду і підривають ваш авторитет. Незалежний аудит допоможе зафіксувати поточний стан: хто і чим займається, як розподілені управлінські функції.
Другий крок – розробка нової структури, де власник або керівник, який прагне вийти з операційного управління, більше не бере участі в щоденних процесах.
Ця структура повинна чітко визначати, де зараз перебуває компанія і куди вона рухається. Побудова такої структури і впровадження змін вимагає часу: від року до трьох років. Чому такий термін? Рік знадобиться для зміни організаційної структури, ще рік – для впровадження бізнес-процесів і, як мінімум, ще один рік – для випробування нових процесів у реальних умовах.
Коли компанія досягає рівня, на якому перша особа вже не може контролювати всі процеси безпосередньо, необхідна багаторівнева система управління. На верхньому рівні – власник і рада директорів, нижче – генеральний директор і кілька рівнів менеджменту. Для стабільної роботи такої системи потрібно прописати всі процеси, ввести бюрократію, але тільки в необхідних межах.
Бюрократія, якщо вона структурована, допомагає в підтримці порядку і чіткому передаванні обов’язків. У рамках цієї підготовки є окремий складний блок…
№4 …пошук та підготовка СЕО
Підготовка CEO для компанії вимагає тривалого та продуманого підходу. В Україні нема інституту підготовки ефективних керівників. Програми і тренінги починають з’являтися, але до систематизації та реального результату їм ще далеко.
Знайти "готового": запросити досвідченого управлінця, який працював в іншій компанії, або (ще краще) експата? У мене є сумніви. В Україні кожна компанія унікальна: вона має внутрішні особливості, історію та "скелети в шафі". На роль CEO краще розглядати внутрішніх кандидатів. Це дає шанс обрати людину, яка розуміє внутрішні процеси і здатна органічно влитися в оновлену систему.
Протягом двох років важливо спостерігати, хто проявляє ініціативу, хто досягає результатів, хто доводить завдання до кінця і виконує їх сумлінно. Такі спостереження допоможуть обрати найбільш вдалого кандидата.
Коли кандидат на роль CEO обраний, починається передавання справ. Оптимальний термін – близько року. Стільки часу потрібно не лише на підготовку СЕО до самостійного плавання, а й на адаптацію персоналу до нових умов.
Хтось за інерцією буде приносити документи власнику, навіть якщо визначено, що підписувати їх має новий CEO. На цьому етапі власнику важливо спрямовувати співробітників до нового керівника, щоб вони звикали до нової структури.
Водночас за власником залишається контроль ключових показників, важливих для стабільного розвитку бізнесу. Періодичність моніторингу може змінюватися: щомісяця, щокварталу, раз на тиждень – залежно від потреб бізнесу.
Невід’ємною частиною системи контролю залишається щорічна стратегічна сесія, на якій формуються цілі та плани на наступний рік. Це момент, коли команда й власник обговорюють, як вийти з поточних складнощів і що необхідно для зростання. Тут власник може або затвердити стратегічний план, або долучитися до його доопрацювання разом з командою, надаючи їй необхідну підтримку для досягнення намічених цілей. І не більше того, адже наступне правило…
№5 …якщо вийшов з "операційки" – не повертайся.
Якщо одного дня власник вирішить повернутися в операційне управління, то в мене для нього погана новина: йому там більше немає місця. Своїм поверненням він ламає процеси, перекреслює зусилля, час та гроші, інвестовані в перебудову структури. А головне – "каструє" менеджмент і підриває його авторитет.
Коли власник починає давати прямі вказівки, команда сприймає це як сигнал: старі правила більше не діють. Співробітники, які звикли працювати за чіткими регламентами, збиваються з пантелику і втрачають орієнтири. Усе зводиться до одного: "Тепер ми знову працюємо за вказівками, ініціативи більше немає".
Тому перш ніж ухвалити рішення про вихід з операційного управління, варто зважити всі "за" і "проти" та почути себе: чи дійсно я готовий до виходу. Якщо відповідь позитивна, то що б не сталося – не повертатися.
Повертаються зазвичай з двох причин: або не довіряють менеджменту в кризових умовах (значить, неправильно або недостатньо його підготували), або не можуть повноцінно зайняти свій вільний час. Значить, треба краще готуватися і разом із структуруванням компанії планувати свої заняття на життя "після виходу".
Утім, відповідь може бути іншою: не готовий. Тоді і починати не варто. Насправді вихід з "операційки" – дуже перегріта тема. Але якщо немає внутрішнього невдоволення і явної потреби відпустити контроль, то, може, це вам і не потрібно. Ба більше, якщо ви відчуваєте задоволення від роботи 24/7, цілковитого контролю і це не шкодить вам та вашому бізнесу, гаруйте собі далі на здоров’я!
