ЭФФЕКТ БОЛЬШОГО КОРАБЛЯ

           В сложный период тотальной неопределенности самое страшное для человека — остаться одному, наедине с кризисом и его последствиями. Решать проблемы в одиночку неудобно, а часто — невозможно. Значительно комфортнее переживать турбулентность вместе — вместе с людьми, которых знаешь и которым доверяешь. Наверное, именно поэтому после/во время кризиса быстрее и успешнее восстанавливаются компании, в которых присутствует эффект большого корабля.

           Война выявила, удалось ли бизнесу обеспечить этот эффект в довоенный период, чтобы теперь он работал на восстановление компании, позволяя сохранить самый ценный капитал — людей.

           Более года назад, в апреле 2022-го, когда после двух месяцев остановки мы возобновили работу завода Pet Technologies в Чернигове, большинство работников вышли на работу. Без громких призывов, они просто пришли и встали каждый за свое дело. Учитывая, что мы занимаемся машиностроением, работу сильно усложняли перебои с электричеством в городе в течение первой недели с момента запуска предприятия. Но это их не остановило.

           Эффект большого корабля, по моему опыту, кроме финансовой составляющей (стабильная оплата труда) базируется на двух нематериальных аспектах — внутренней идеологии компании и корпоративных традициях. Поделюсь опытом.

           Внутренняя идеология.

           Эмоциональным фоном вашего коллектива всегда кто-то владеет. Человек проснулся утром, посмотрел новости и с этими новостями приходит на работу, активно переживает и обсуждает их с коллегами. Безусловно, с началом войны и окрас новостей, и их значение изменились. Но в общем-то так было всегда. Собирается 200-300 человек в одном месте, и у каждого свой эмоциональный фон – обычно отрицательный. И все в компании пропитано этим настроением.

           Несколько лет назад мне пришла идея: если в стране отсутствует положительная идеологическая работа с населением (да и в целом любая – а до войны было именно так), значит, в своей компании я сам должен создать идеологию для коллектива. Мало раз в год сказать об успехах и перспективах – заниматься этим нужно ежедневно, с маниакальным упорством.

           В офисе и цехах компании мы развесили экраны, с которых транслировали хорошие новости нашей компании – назвали просто: PET-TV. К примеру, наш инженер на заводе клиента в Мексике запускает машину Pet Technologies. Фотограф снял его, счастливого, рядом с четырьмя мексиканцами.

           Новости для PET-TV мы уже несколько лет собираем по вторникам – их представляют руководители департаментов. Форматы разные – от графиков и фото до живых мини-интервью с работниками. Недавно в таком интервью один из сотрудников, ездящий к клиентам по всему миру и устанавливающий и настраивающий наши машины, рассказал, как за один месяц он побывал у клиентов в США, Мексике и Уругвае. Проходя мимо экрана, человек останавливается по крайней мере на полминуты. Равномерно, шаг за шагом, это оставляет отпечаток в его сознании. За ужином рабочий вспоминает увиденное на экране и рассказывает жене: «Представляешь, там наш парень в Мексике запустил машину, для которой я точил деталь!» И этот факт запечатлевается в его мыслях в положительном контексте с осознанием масштабности и значимости своего вклада в общее дело.

           Созданный эмоциональный фон компании стал для сотрудников значимым аргументом в военное время. Адаптация персонала во время кризиса, особенно после перерыва в работе – чрезвычайно сложная задача. То, что люди вернулись к работе – только половина успеха. Уровень стресса и эмоциональное состояние людей – фактор, оказывающий непосредственное влияние на эффективность труда. Если в сознании рабочих компания ассоциируется с положительными новостями, которые не иссякают и неизменно транслируются даже сейчас, это существенно способствует слаженной работе и высокой производительности.

           Традиции.

           Вторая важная составляющая эффекта «большого корабля» – это традиции. И здесь, конечно, речь не идет о праздновании дней рождения или новогодних корпоративов. Традиции – что-то неизменное, устоявшееся, то, что внушает людям ощущение стабильности на неизменности: так было раньше, и так будет в дальнейшем, - и, конечно же, дополняет идеологию. Производственные традиции – это отдельная тема. Здесь я хотел бы сосредоточиться на традициях корпоративной жизни.

           У нас одна из таких – традиция роста. Вырасти от рядового рабочего цеха до топ-менеджера в нашей компании может каждый, многочисленные примеры таких карьерных преобразований за 24 года стали традиционными. Обычный фрезеровщик при желании освоить ЧПУ (станок с числовым программным управлением) после недолгого обучения может перейти в когорту так называемой рабочей элиты – операторов ЧПУ. Нынешний директор по производству начинал конструктором, а генеральный директор начинал руководителем отдела маркетинга.

           Вовлеченность.

           В течение месяца-двух с момента сдачи проекта конструкторы могут увидеть, как он перевоплощается из чертежа на бумаге в готовое изделие. Такого, например, никогда не было в советских НИИ. Процесс интерактивный: по специальной (уже традиционной) процедуре работники цеха пишут свои замечания и предложения по усовершенствованию изделия технологам и конструкторам, которые, в свою очередь, принимают во внимание и вносят коррективы.

           Некоторым традициям больше двадцати лет, но есть и совсем молодые. Я уверен, что война – не повод забывать о старых традициях (мол: не ко времени, надо выживать, не до традиций). Более того, это время, когда крайне важно создавать новые традиции, чтобы усиливать уверенность коллектива в том, что компания имеет силы не только работать, но и креативить.

           В прошлом году мы ввели новую традицию – награждать сотрудников, работающих в компании более двадцати лет. Случилось это так. Я шел по цеху, сварочному отделу, и остановился поговорить с рабочим, давно работающим в компании. Спросил его: сколько именно? Оказалось – 24 года! Вернувшись в кабинет, я попросил в отделе кадров список людей, которые так же с нами более 20 лет. Вышло 12 человек. Я решил ввести новую традицию – в дальнейшем ежегодно премировать «старожилов» в день, когда они устроились к нам на работу: медаль, выточенная в нашем цехе, и денежная премия, которая в тысячах гривен соответствует количеству отработанных лет.

           Говорят, что человек не должен задерживаться на одном месте или на одной позиции более семи лет, потому что он становится неэффективным. Это в основном касается офисных сотрудников, и то не всегда. В цехе классный сварщик может работать и 15, и 25, и больше лет. Он ювелирно выполняет свою работу и не хочет стать руководителем цеха. Его мотивируют другие вещи, и ему важно понимать, что он ценен для компании на занимаемой им позиции.

           В заключение моя любимая корпоративная традиция – переживать кризисы, начиная с 1999-го. Война – это уже пятый кризис. И мы специально подчеркиваем в коммуникации с сотрудниками, что выдерживать всевозможные передряги с периодичностью в пять-восемь лет – уже хорошая традиция, зародившаяся чуть ли не с начала работы компании. Более того, подчеркиваем, что из каждого кризиса мы выходили с плюсом, а не с минусом. Такое настроение имеет важное значение для людей сейчас, ведь они понимают: в компании за четыре предыдущих кризиса сформировались определенные алгоритмы действий, которые поддерживают ее даже во время нынешнего гиперкризиса.

           Кто в компании ответственен за внедрение идеологии и традиций? Я уверен в том, что это задача владельца, являющегося главным идеологом своей компании. Менеджмент может сопротивляться, сотрудники не понимать, но настойчивость, время и результаты делают свое дело, а очередной кризис становится индикатором того, стоило ли воплощение ваших идей потраченных на него усилий.