ЕФЕКТ ВЕЛИКОГО КОРАБЛЯ

           У складний період тотальної невизначеності найстрашніше для людини – залишитись самій, наодинці з кризою та її наслідками. Вирішувати проблеми самотужки незручно, а часто – неможливо. Значно комфортніше переживати турбулентність гуртом – разом з людьми, яких знаєш та яким довіряєш. Напевне, саме тому після/під час кризи швидше та успішніше відновлюються компанії, у яких присутній ефект великого корабля.

           Війна виявила, чи вдалося бізнесу забезпечити цей ефект у довоєнний період, щоб тепер він працював на відновлення компанії, дозволяючи зберегти найцінніший капітал – людей.

           Більше року тому, у квітні 2022-го, коли після двох місяців зупинки ми поновили роботу заводу Pet Technologies у Чернігові, більшість працівників вийшли на роботу. Без гучних закликів вони просто прийшли і стали кожен до своєї справи. Враховуючи, що ми займаємося машинобудуванням, роботу сильно ускладнювали перебої з електрикою у місті протягом першого тижня з моменту запуску підприємства. Та це їх не спинило.

           Ефект великого корабля, із мого досвіду, окрім фінансової складової (стабільна оплата праці) базується на двох нематеріальних аспектах – внутрішній ідеології компанії та корпоративних традиціях. Поділюся нашим досвідом.

           Внутрішня ідеологія.

           Емоційним тлом вашого колективу завжди хтось володіє. Людина прокинулася вранці, подивилася новини, і з цими новинами приходить на роботу, активно переживає та обговорює їх з колегами. Безумовно, з початком війни і забарвлення новин, і їх значення змінилися. Але загалом так було завжди. Збирається 200-300 чоловік в одному місці, і у кожного своє емоційне тло – зазвичай негативне. І все довкола в компанії просякнуто цим настроєм.

           Кілька років тому мені прийшла ідея: якщо в країні відсутня позитивна ідеологічна робота з населенням (та й в цілому будь-яка – а до війни було саме так), значить у своїй компанії я сам маю створити ідеологію для колективу. Мало раз на рік сказати про успіхи та перспективи – «лупати цю скелю» треба щоденно, з маніакальною завзятістю.

           В офісі та цехах компанії ми розвісили екрани, з яких транслювали добрі новини нашої компанії - назвали просто: PET-TV. Наприклад, наш інженер на заводі клієнта у Мексиці запускає машину Pet Technologies. Фотограф зняв його, щасливого, поряд з чотирма мексиканцями.

           Новини для PET-TV ми вже кілька років збираємо по вівторках – їх подають керівники департаментів. Формати різні – від графіків і фото до живих міні-інтерв’ю з працівниками. Нещодавно в такому інтерв’ю один із співробітників, який їздить до клієнтів по всьому світу і установлює та налагоджує наші машини, розповів, як за один місяць він побував у клієнтів в США, Мексиці та Уругваї. Проходячи повз екран, людина зупиняється принаймні на півхвилини. Поступово, крок за кроком, це залишає відбиток у її свідомості. За вечерею робітник згадує побачене на екрані і розповідає дружині: «Уявляєш, там наш хлопець у Мексиці запустив машину, для якої я точив деталь!» І цей факт закарбується у його думках в позитивному контексті з усвідомленням масштабності та значимості свого внеску у спільну справу.

           Створене емоційне тло компанії стало для співробітників значущим аргументом у воєнний час. Адаптація персоналу під час кризи, особливо після перерви в роботі, - надзвичайно складне завдання. Те, що люди повернулися до роботи – тільки половина успіху. Рівень стресу та емоційний стан людей – фактор, який безпосередньо впливає на ефективність праці. Якщо у свідомості робітників компанія асоціюється з позитивними новинами, які не вичерпуються і незмінно транслюються навіть зараз, це суттєво сприяє злагодженій роботі та високій продуктивності.

           Традиції.

           Друга важлива складова ефекту «великого корабля» - це традиції. І тут, звісно, мова не про святкування днів народження чи новорічних корпоративів. Традиції – дещо незмінне, усталене, те, що вселяє людям відчуття стабільності на незмінності: так було раніше, і так буде надалі, - і, звичайно ж, доповнює ідеологію. Виробничі традиції – це окрема тема. Тут би я хотів зосередитися на традиціях корпоративного життя.

           У нас одна з таких – традиція зростання. Вирости від рядового робітника цеху до топ-менеджера в нашій компанії має можливість кожен, численні приклади таких кар’єрних перетворень за 24 роки стали традиційними. Звичайний фрезерувальник за бажання освоїти ЧПУ (станок з числовим програмним управлінням) після недовгого навчання може перейти до когорти так званої робочої еліти – операторів ЧПУ. Нинішній директор з виробництва починав конструктором, а генеральний директор починав керівником відділу маркетингу.

           Залученість.

           Протягом місяця-двох від моменту здачі проекту конструктори можуть побачити, як він перевтілюється із креслення на папері у готовий виріб. Такого, наприклад, ніколи не було в радянських НДІ. Процес інтерактивний: за спеціальною (вже традиційною) процедурою працівники цеху пишуть свої зауваження та пропозиції з удосконалення виробу технологам і конструкторам, які, в свою чергу, беруть їх до уваги та вносять корективи.

           Деяким традиціям понад двадцять років, але є і зовсім молоді. Я впевнений, що війна – не привід забувати про старі традиції (мовляв: не на часі, треба виживати, не до традицій). Ба, більше – це час, коли вкрай важливо створювати нові традиції, щоб посилювати впевненість колективу у тому, що компанія має наснагу не лише працювати, але й креативити. 

           Минулого року ми запровадили нову традицію – нагороджувати співробітників, які працюють в компанії понад двадцять років. Сталося це так. Я ішов по цеху, зварювальному відділу, і зупинився поговорити з робітником, який давно працює в компанії. Запитав у нього: скільки саме? Виявилося – 24 роки! Повернувшись до кабінету, я попросив у відділі кадрів список людей, які так само з нами понад 20 років. Вийшло 12 чоловік. Я вирішив запровадити нову традицію – надалі щороку преміювати «старожилів» в день, коли вони влаштувалися до нас на роботу: медаль, виточена у нашому цеху, і грошова премія, що в тисячах гривень відповідає кількості відпрацьованих років. Подейкують, що людина не повинна затримуватися на одному місці чи на одній позиції більше семи років, тому що вона стає неефективною. Це переважно стосується офісних працівників, і то не завжди. В цеху класний зварювальник може працювати і 15, і 25, і більше років. Він ювелірно виконує свою роботу і не прагне стати керівником цеху. Його мотивують інші речі, і йому важливо розуміти, що він цінний для компанії на позиції, яку він обіймає.

           Наостанок моя улюблена корпоративна традиція – переживати кризи, починаючи з 1999-го. Війна – це вже п’ята криза. І ми спеціально наголошуємо в комунікації зі співробітниками, що витримувати всілякі халепи з періодичністю у п‘ять-вісім років – вже гарна традиція, що зародилася трохи не від початку роботи компанії. Більше того, підкреслюємо, що із кожної кризи ми виходили з плюсом, а не мінусом. Такий настрій має важливе значення для людей нині, адже вони розуміють: у компанії за чотири попередні кризи сформувалися певні алгоритми дій, які підтримують її навіть під час теперішньої гіперкризи.

           Хто в компанії відповідальний за втілення ідеології та традицій? Я впевнений у тому, що це завдання власника, який є головним ідеологом своєї компанії. Менеджмент може пручатися, співробітники не розуміти, але наполегливість, час і результати роблять свою справу, а чергова криза стає індикатором того, чи вартувало втілення ваших ідей витрачених на нього зусиль?