ЯК ПРАВИЛЬНО ВИЙТИ З ОПЕРАЦІЙКИ І НЕ ЗБОЖЕВОЛІТИ

           Мені 50 років, з яких 30 я присвятив бізнесу. КомпаніяPet Technologies випускає обладнання для виробництва пет-тари і експортує йогодо півсотні країн світу. Поки на заводі у Чернігові кипить робота, я ділюсясвоїми ідеями у книгах, статтях, постах і відео для Facebook та Instagram.Сьогодні зробив нотатки про користь голодування і про те, як бізнесмену статищасливим. Виконую завдання, які скидають мені раз на три дні мої 25-річнівчителі – SMM-ники.

           Не подумайте, що я збожеволів. Рік тому явийшов з операційки. Рішення це далося мені важко, але було усвідомленим.Підготовка до виходу тривала три роки і обійшлася у кілька мільйонів доларів.Щоб не перекреслити отриманий результат своїм втручанням у процеси, я не тількифізично усунувся – переїхав до Києва, – а й цілком поринув у нове заняття, науспіх якого не впливають ні моя підприємницька експертиза, ні багаторічнийуправлінський досвід, ані навіть гроші.

           Часто обговорюю цю тему зі своїмидрузями-бізнесменами, і вони погоджуються: в Україні бізнес – це улюблена ідуже дорога іграшка власника. Як зрозуміти, що настав час передати її до рук«іншого хлопчика», щоб не поламати? Є кілька яскраво виражених симптомів, якіне варто ігнорувати.

           1. Починається «день бабака». У моєму випадку– зациклений біг «золотим трикутником»: оселя – офіс – мій ресторан – зновуоселя. Не біг, звичайно ж, а сумовитий переїзд з місця на місце на задньомусидінні «мерседеса». Нічого не драйвить, а свою особисту ефективність оцінюєш у15–20%. Від того злишся, падаєш духом, вигораєш – уже не від робочого авралу, авід самоїдства.

           2. Шукаєш собі заняття і втручаєшся у роботупідлеглих. Часто – заважаєш їм. Бракує духу зізнатися собі: вони справляються зроботою краще, ніж я. Наведу кілька прикладів.

           Люблю, коли угоди закриваються, і заради цьогоготовий йти на знижки. Одного разу я не зміг потрапити на переговори з великимклієнтом. Готуючись до них, збирався скинути 10%. Мої менеджери успішно продалиобладнання з дисконтом 4%. Якби я був там, компанія заробила б на 6% менше, аце кругла сума.

           Інший приклад. Я постійно пхав свого носа увиробництво. Вимагав, щоб усі технічні питання пропускали через мене. Що упідсумку? Вирішення робочих питань затягувалося на тижні, оскільки далеко незавжди у мене виходило бути присутнім фізично. Замість того щоб прийнятирішення і йти далі, співробітники компанії чекали на мене, втрачали час.

           3. Отримуєш задоволення від теплої ванни, вяку занурюють тебе твої співробітники. Вони оточують тебе своєю турботою інамагаються захистити від проблем. Тобі навіть потонути не дадуть, тому що безтебе система працювати не буде. Будь-яка система прагне до стабільності. Ти – уцентрі, як бовдур, який гарантує цю стабільність однією своєю присутністю.

           Усвідомлення прийшло. Що робити далі?

           1. Запросити зовнішніх консультантів. Потрібенсвіжий, незамилений погляд. Що зліші та непохитніші консультанти, то краще.Відразу морально підготуватися до того, що 70% офіцерського складу залишитькомпанію. Можливо (швидше за все), це будуть ті люди, з якими ви починали років20 тому. Після управлінського аудиту виявиться, що вони – неформальние лідери,які гальмують процеси у компанії. Не виключено, що ці люди ще й грають противас. Так сталося у мене. Консультанти відразу вказали мені на одного з такихстарожилів і настійно порекомендували його звільнити. Я не послухав їх, за щопоплатився. Все одно звільнив через кілька років, але вже з втратами –фінансовими і моральними.

           2. Підготувати нового капітана, який будекерувати твоїм кораблем, і дати йому час набити власні шишки. Для цьогопотрібно пройти кілька етапів, які розтягуються приблизно на рік. Спочатку уменеджера все гаразд – ти ще поруч, все рухається за інерцією, але він уже біляштурвалу, і він молодець. Потім у нього росте корона, а потім його протвережуєрізке падіння. Якщо зуміє піднятися і піде далі, у компанії зʼявитьсяповноцінний самостійний гендиректор. Хрещення кризою – обовʼязкове. Якщо немаєзовнішньої кризи, добре б створити її штучно.

           3. Фізично усунутися, щоб не було спокусивлізти у процеси і підірвати авторитет гендиректора та керівників напрямків.Неодноразово спостерігав у інших підприємців і сам цим грішив спочатку. Процесналагоджено, робота кипить. Тут зʼявляєшся ти з коригуваннями. Природно, робочіпослухали тебе – ти ж головний. Повернувся керівник: «Чому завдання невиконали?» – «Так приходив головний, сказав, робити інакше…» Це називається«чайка-менеджмент»: покаркав, поламав усе і полетів, опустив свого топменеджеранижче плінтуса в очах підлеглих. Загалом, впорався. Ми говоримо не простудентів і стартаперів, а про зрілих бізнесменів. Чому вони свідомо шкодятьсвоєму бізнесу такими вчинками? Тому що бояться залишитися без роботи –прокинутися вранці і відчути себе незатребуваними, неважливими, маленькими. Цестрашне відчуття, яке може звести з розуму. Який вихід?

           4. Знайти собі нове заняття. Подорожі,риболовля, полювання, самоспоглядання у горах – не те. Усім цим ти мігзайматися, перебуваючи у бізнесі. Два тижні – максимум, а потім накриває. Новийбізнес – знову не туди. Коли тобі 50, ти пройшов довгий шлях, починати всеспочатку немає ні інтересу, ні бажання. Адже це знову про виробництво,неважливо чого: машин, цегли або ковбаси.

           Потрібно принципово нове поле битви. Язайнявся написанням книг, популяризацією своїх ідей у соціальних мережах,публічними виступами. Мій день знову розписаний по годинах, тільки тепер це неробочі наради, а зйомки, інтервʼю, тексти. Звичні для мене правила не працюють,мій управлінський досвід тут не затребуваний: я дивлюся на людей зіндустріальної точки зору, а вони інші – цифрові. Вони живуть та працюють заіншими законами і алгоритмами. Навіть гроші нічого не вирішують: я можу купитисобі мільйони підписників, але вони будуть порожні… Я не можу делегуватикоманді: «Так, хлопці, зробіть мене цікавим!» Не працює: ти сам повиненгенерувати ідеї, почет за тебе нічого не зробить, почту вже немає. Єнезрозумілі тобі діти, які скажуть: «Все не так, не туди, переписуємо!»

           Вихід з операційки я затіяв у 2016-му,завершив на початку 2020-го. Ось уже півтора року, як компанія розвиваєтьсясамостійно, і дуже непогано. Я приїжджаю раз на три місяці – на квартальнунараду, де ми аналізуємо результати і коригуємо стратегію, якщо потрібно. Назустріч до свого гендиректора я записуюся за кілька днів – у нього напруженийграфік і принцип «Максе, зайди!» вже не працює. Цей хлопець тепер головний, вінрулить моєю машиною. А я – пасажир, я можу і почекати, нікуди не поспішаю.