КАК ПРАВИЛЬНО ВЫЙТИ ИЗ ОПЕРАЦИОНКИ И НЕ СОЙТИ С УМА

           Мне 50 лет, из которых 30 я посвятил бизнесу. Наша компания Pet Technologies выпускает оборудование для производства пэт-тары и экспортирует его в полсотни стран мира. Пока на заводе в Чернигове кипит работа, я делюсь своими идеями в книгах, статьях, постах и видео для Facebook и Instagram. Сегодня вот сделал заметки о пользе голодания и о том, как бизнесмену стать счастливым. Выполняю задания, которые сбрасывают мне раз в три дня мои 25-летние учителя – SMM-щики.

           Господа бизнесмены, не подумайте, что я сошел с ума. Год назад я вышел из операционки. Решение это далось мне тяжело, но было осознанным. Подготовка к выходу заняла три года и обошлась в несколько миллионов долларов. Чтобы не перечеркнуть полученный результат своим вмешательством в процессы, я не только физически устранился – переехал в Киев, но и целиком погрузился в новое занятие, на успех которого не влияют ни моя предпринимательская экспертиза, ни многолетний управленческий опыт, ни даже деньги.

           Часто обсуждаю эту тему со своимидрузьями-бизнесменами, и они соглашаются: в Украине бизнес – это любимая иочень дорогая игрушка собственника. Как понять, что пришло время передать ее вруки «другому мальчику», чтобы не поломать? Есть несколько ярко выраженныхсимптомов, которые не рекомендую игнорировать.

           1. Начинается день сурка. В моем случае - зацикленныйбег по «золотому треугольнику»: дом – офис – мой ресторан – снова дом. Не бег,конечно, а унылый переезд с места на место на заднем сиденье «мерседеса».Ничего не драйвит, а свою личную эффективность оцениваешь в 15-20%. От тогозлишься, падаешь духом, выгораешь – уже не от рабочего аврала, а от самоедства.

           2. Ищешь себе занятие и влезаешь в работуподчиненных. Часто – мешаешь им. Не хватает духу признаться себе: онисправляются с работой лучше, чем я. Приведу пару примеров.

           Люблю, когда сделки закрываются, и ради этогоготов идти на скидки. Однажды я не смог попасть на переговоры с крупнымклиентом, хотя, готовясь к ним, собирался скинуть 10%. Мои менеджеры успешнопродали оборудование с дисконтом 4%. Будь я там, компания заработала бы на 6%меньше, а это круглая сумма.

           Другой пример. Я постоянно совал свой нос впроизводство. Требовал, чтобы все технические вопросы пропускали через меня.Что в итоге? Решение рабочих вопросов затягивалось на недели, поскольку далеконе всегда у меня получалось присутствовать физически. Вместо того чтобы принятьрешение и идти дальше, сотрудники компании ждали меня, теряли время.

           3. Получаешь удовольствие от теплой ванны, вкоторую погружают тебя твои сотрудники. Они окружают тебя своей заботой ипытаются оградить от проблем. Тебе даже утонуть не дадут в этой ванне, потомучто без тебя система работать не будет. Любая система стремится к стабильности.Ты – в центре, как истукан, гарантирующий эту стабильность одним своимприсутствием.

           Итак, осознание пришло. Что делать дальше?

           1. Пригласить внешних консультантов. Нуженсвежий, не замыленный взгляд. Чем злее и непоколебимее консультанты, тем лучше.Сразу морально подготовиться к тому, что 70% офицерского состава покинеткомпанию. Возможно (скорее всего), это будут те люди, с которыми вы начиналилет 20 назад. После управленческого аудита окажется, что они –неформальныелидеры, которые тормозят процессы в компании. Не исключено, что эти люди еще ииграют против вас. Так получилось у меня. Консультанты сразу указали мне наодного из таких старожилов и настоятельно порекомендовали его уволить. Я непослушал их, за что поплатился. Все равно уволил спустя несколько лет, но уже спотерями – финансовыми и моральными.

           2. Подготовитьнового капитана, который будет управлять твоим кораблем, и дать ему времянабить собственные шишки. Для этого нужно пройти несколько этапов, которыерастягиваются примерно на год. Сначала у менеджера все хорошо – ты еще рядом,все движется по инерции, но он уже у штурвала, и он молодец. Затем у негорастет корона, а потом его отрезвляет резкое падение.  Если сумеет подняться и пойдет дальше,поздравляю – у компании появился полноценный самостоятельный гендиректор.Крещение кризисом – обязательно. Если нет внешнего кризиса, хорошо бы создатьего искусственно.

           3. Физическиустраниться, чтобы не было соблазна влезть в процессы и подорвать авторитетгендиректора и руководителей направлений. Неоднократно наблюдал у другихпредпринимателей и сам этим грешил поначалу. Процесс выстроен, работа кипит.Тут появляешься ты с корректировками. Естественно, рабочие послушали тебя – тыже главный. Вернулся руководитель: «Почему задачу не выполнили?» «Так приходилглавный, сказал, делать по-другому….» Это называется «чайка-менеджмент»:покаркал, поломал все и улетел, опустил своего топ-менеджера ниже плинтуса вглазах подчиненных. В общем, справился. Мы говорим не о студентах и нестартаперах, а о зрелых бизнесменах. Почему они сознательно вредят своемубизнесу такими поступками? Потому что боятся остаться не у дел – проснутьсяутром и почувствовать себя невостребованными, неважными, маленькими. Этострашное ощущение, которое может свести с ума. Какой выход?

           4. Найтисебе новое занятие. Путешествия, рыбалка, охота, самосозерцание в горах – нето. Всем этим ты мог заниматься, находясь в бизнесе. Две недели – максимум, апотом накрывает. Новый бизнес – снова мимо. Когда тебе 50, ты прошел длинныйпуть, начинать все сначала нет ни интереса, ни желания. Это ведь снова опроизводстве, неважно чего: машин, кирпичей или колбасы.

           Нужнопринципиально новое поле битвы. Я занялся написанием книг, популяризацией своихидей в социальных сетях, публичными выступлениями. Мой день снова расписан почасам, только теперь это не рабочие совещания, а съемки, интервью, тексты.Привычные для меня правила не работают, мой управленческий опыт здесь невостребован: я смотрю на людей с индустриальной точки зрения, а они другие –цифровые.  Они живут и работают по другимзаконам и алгоритмам. Даже деньги ничего не решают: я могу купить себе миллионыподписчиков, но они будут пустые…Я не могу делегировать команде: «Так, ребята,сделайте меня интересным!» Не работает: ты сам должен генерировать идеи, свитаза тебя ничего не сделает, свиты уже нет. Есть непонятные тебе дети, которыескажут: «Все не так, не туда, переписываем!»

           Выход изоперационки я затеял в 2016-м, завершил в начале 2020-го. Вот уже полтора года,как компания развивается самостоятельно, и очень неплохо. Я приезжаю раз в тримесяца – на квартальное совещание, где мы анализируем результаты и корректируемстратегию, если нужно. На встречу к своему гендиректору я записываюсь занесколько дней – у него напряженный график и принцип: «Макс, зайди!» - уже неработает. Этот парень теперь главный, он рулит моей машиной. А я – пассажир, ямогу и подождать, никуда не спешу.