ДОЖИТИ ДО ПОТРІБНОГО МОМЕНТУ

           Якщо криза не знищила компанію, вона зробила її сильнішою. Не раз мавнагоду переконатися в цьому на власному досвіді. Мій бізнес зростав саме підчас: чим більші виклики,  тим сильнішимбув імпульс для подальшого зростання. При цьому я займаюся не хайповим чиволатильним бізнесом, а складним машинобудуванням: Pet Technologies конструюєобладнання для виробництва ПЕТ пляшок

           Після кризи 2004 року ми подвоїли виробництво. Після кризи 2009 рокузнайшли клієнтів за межами СНД, відкрили офіс в Австрії та закріпилися на ринкуЄвропи. А з 2014-го вийшли на ринок США, Канади та Латинської Америки.

           Чим обумовлена така динаміка? Причини залежать від кризи. Наприклад, втратастратегічного ринку збуту змушує фокусуватись на пошуку нових партнерів.

           Чи очікую я на зростання бізнесу після нинішньої, радикальної, кризи? Думаю,масштаб кризи прямо пропорційний до масштабу подальших змін. Якими вони будуть,як завжди, покаже час. Раніше щоразу усвідомлення зростання компанії та сутіцього зростання приходило через рік-півтора з моменту настання кризи.

           Передбачити такі речі складно, особливо зараз. Що робити власнику? Вибратиправильну індивідуальну стратегію. Підкреслю – ПЕРСОНАЛЬНУ! Тому що зміни, яківідбуваються зараз, – це насамперед особистісні трансформаційні зміни. Зараз,як ніколи раніше, майбутнє більшості українських компаній залежить відвнутрішніх трансформацій засновників, їхніх рішень та персональних стратегій.Навіть якщо власник давно не бере участі в операційному управлінні. Як я, доречі…

           Нещодавно на засіданні одного бізнес-клубу у мене спитали поради. Щоробити? Чи інвестувати в нові проекти, чи виходити на нові ринки, чи триматигроші в кеші, чи перевозити виробництво тощо? Я сказав, що не знаю. Радитизараз –  невдячна справа, оскільки укожного – своя історія, можливості, особливості бізнесу та рівень толерантностідо ризику. Все, що я можу зробити, – поділитися своєю персональною стратегією.Я її назвав "Дожити до вдалого моменту".

           Вона полягає в тому, щоб:

           1) не втратити себе у прагненні задовольнити внутрішнє прагнення доактивних дій. Підприємницька енергія – це водночас і благо, і прокляття.Підприємець не може всидіти на місці - йому потрібно кудись бігти, щось робити,щоб не прогаяти момент. А якщо руху немає, нас виснажує почуття провини ігіркота від витраченого часу. Я думаю, що зараз та сама ситуація, коли кращенічого не зробити, ніж зробити просто із бажання бути в процесі. Менше метушні,менше розпорошеної енергії. Це стосується і важливих рішень щодо інвестицій тарозвитку бізнесу.

           Досвід підказує, що серйозні рішення потрібно приймати із рівного, а не розбалансованогостану. Керуючись такою логікою, я не став перевозити завод із Чернігова. Спробирелокації виробництва, здійснені моїми знайомими бізнесменами, а такожпов'язані з цим витрати, мене не надихнули. Занадто високий ризик провалу тафінансових втрат;

           2) зосередитися на тому, що виходить найкраще – зрозумілому «старомудоброму» бізнесі. Навіть якщо він низькомаржинальний, а перспективи вийти внуль і, тим більше, в плюс за найближчі півроку – дуже примарні. Чергова криза– чергова перевірка компанії на міцність. Згадаймо історію Porsche. Другасвітова війна боляче вдарила по бізнесу компанії. Porsche встояла та зновупочала випускати автомобілі. Війна – це кінець, а лише епізод історії країни таісторії компанії. Це варто прийняти та донести команді;

           3) не ризикувати із новими проектами. Криза – нові можливості. Але ж ікризи бувають різні. У вікно можливостей можна стрибнути і розбитися, якщозробити це в неправильному стані і з низьким зарядом енергії. Заходити в якісьнові проекти потрібно тоді, коли в тебе є енергія все трощити на своєму шляху ірвати ринок на шмаття. Наразі це точно не про мене;

           4) бути уважнішими до внутрішніх змін і не чинити їм опір. Війна не тількивиявляє приховані риси нашої натури, а й багато змінює в нас. Якщо раніше япросто цінував простих працівників із цеху за їхню працелюбність і золоті руки,то зараз моя повага до простих людей – не бізнесменів, не еліти, а саме простихчолов’ягів  – зашкалює. Тому що саме вонипереважно воюють за наше майбутнє. Ця повага підігріває бажання допомагати,підтримувати, цінувати. Захотілося зробити ще більше для відновлення рідногоміста та країни. Змінилося ставлення до податків та пріоритети у черговостірегулярних виплат. Внутрішні зміни власника безпосередньо позначаються нароботі компанії: процесах, фінансах, управлінні, партнерстві, корпоративнихцінностях.

           Ця криза точно вплине на бізнес – я вірю у перемогу та у можливості, яківідкриються перед країною та її економікою після перемоги. У тому числі, цеможуть бути гранти, програми фінансової підтримки від Євросоюзу на підвищеннятехнічних характеристик та покращення якості української продукції, тощо. Знами охоче працюватимуть західні партнери, з'являться нові ринки та клієнти.

           Однак, крім зовнішніх факторів, у відновленні та зростанні важливу рольвідіграють внутрішні фактори. Ставши кращими і чистішими зсередини самі, мивдосконалимо наші компанії і в потрібний момент зробимо потрібний ривок.Важливо дожити до цього моменту, зберігши ясний розум, запас енергії та себе.Щоб не проґавити.