ДОЖИТЬ ДО НУЖНОГО МОМЕНТА

           Если кризис неуничтожил компанию, он сделал ее сильнее. Я много раз убеждался в этом на своемопыте. Мой бизнес рос в кризисы: чем глубже просадка, тем сильнее был импульсдля последующего роста. При этом я занимаюсь не хайповым или волатильнымбизнесом, а сложным машиностроением: PetTechnologiesконструируетоборудование для производства ПЭТ бутылок.

           После кризиса2004-го мы удвоили производство. После кризиса 2009-го мы нашли клиентов запределами СНГ, открыли офис в Австрии и закрепились на рынке Европы. А с2014-го вышли в США, Канаду и Латинскую Америку.  

           С чем связанатакая динамика? Причины зависят от природы кризиса. Например, потерястратегического рынка сбыта заставляет сфокусироваться на поиске новыхпартнеров. 

           Ожидаю ли я ростбизнеса после нынешнего, радикального, кризиса? Думаю: масштаб кризиса прямопропорционален масштабу последующих изменений. Какими они будут – как всегда,покажет время. Ранее всякий раз осознание роста компании и сути этого роста приходилоспустя год-полтора после наступления кризиса. 

           Предугадать такиевещи сложно, особенно сейчас. Что делать собственнику? Выбрать правильнуюперсональную стратегию.  Подчеркну –ПЕРСОНАЛЬНУЮ! Потому что изменения, которые происходят сейчас, - это, в первуюочередь, личностные трансформационные изменения. Сейчас, как никогда ранее,будущее большинства украинских компаний зависит от внутренних преобразованийоснователей, их решений и персональных стратегий. Даже если основатель давно неучаствует в операционном управлении. Как я, например…

           Недавно на заседанииодного бизнес-клуба у меня спросили совета. Что делать? Инвестировать ли вновые проекты, выходить ли на новые рынки, держать ли деньги в кэше, перевозитьли производство и т.д? Я ответил, что не знаю. Советовать сейчас –неблагодарное занятие, поскольку у каждого – своя история, возможности,особенности бизнеса и уровень толерантности к риску. Все, что я могу сделать –поделиться своей персональной стратегией. Я ее назвал «Дожить до нужного момента». 

           Она заключается втом, чтобы:

           1) Не потерять себя в стремлении удовлетворитьвнутренний запрос на активное действие. Предпринимательская энергия – этоодновременно и благо, и проклятье. Предприниматель не может усидеть на месте –ему нужно куда-то бежать, что-то делать, чтобы не упустить момент. А еслидвижения нет, нас изводит чувство вины и горечь от потраченного впустуювремени. Я думаю, что сейчас та самая ситуация, когда лучше ничего не сделать,чем сделать что-то просто из желания быть в процессе. Меньше суеты и шелухи,меньше разбазаренной энергии.  Этокасается и важных решений по поводу инвестиций и развития бизнеса. Опытподсказывает, что серьезные решения должны приниматься из ровного, а невзвинченного состояния. Руководствуясь такой логикой, я не стал перевозитьзавод из Чернигова. Попытки релокации производства, предпринятые моимизнакомыми бизнесменами, а таже связанные с этим затраты, меня не воодушевили.Слишком высокий риск провала и финансовых потерь;

           2) Сосредоточиться на том, что получается лучшевсего – привычном старом бизнесе. Даже если он низкомаржинальный, а перспективывыйти в ноль и, тем более, в плюс в ближайшие полгода – очень призрачные.Очередной кризис - очередная проверка компании на прочность. Вспомним историю Porsche. Вторая мировая война больно ударила побизнесу компании, а после победы над фашистской Германией ее вообще раскаталикатком. Porsche устояла и снованачала делать автомобили. Война – это не конец, а только эпизод в историистраны и в истории компании. Принять это и донести команде;

           3) Не рисковать с новыми проектами. Кризис –новые возможности. Но кризис кризису – рознь. В кажущееся окно возможностейможно выпрыгнуть и разбиться, если сделать это в неправильном состоянии и снизким зарядом энергии. Заходить в какие-то новые проекты нужно тогда, когда утебя есть энергия все крушить на своем пути и рвать рынок в клочья. Сейчас этоточно не про меня;  

           4) Быть внимательнее к внутренним изменениям и непротивиться им. Война не только проявляет скрытые черты нашей натуры, но имногое меняет в нас. Если раньше я просто ценил простых роботяг из цеха за ихтрудолюбие и золотые руки, то сейчас мое уважение к простым людям – небизнесменам, не элите, а именно простым мужикам – зашкаливает. Потому что именноони в основном воюют сейчас за наше будущее. Это уважение подогревает желаниепомогать, поддерживать, ценить. Захотелось сделать еще больше длявосстановления родного города и страны. Изменилось отношение к налогам иприоритеты в очередности регулярных выплат.  Внутренние изменения собственниканепосредственно сказываются на работе компании: процессах, финансах,управлении, партнерстве, корпоративных ценностях.

            Этоткризис точно повлияет на бизнес – я верю в победу, и в возможности, которыеоткроются перед страной и ее экономикой после победы. В том числе, это могутбыть гранты, программы финансовой поддержки от Евросоюза на повышениетехнических характеристик и улучшения качества украинской продукции, и т.д. Снами охотно будут работать западные партнеры, появятся новые рынки и клиенты. Однакокроме внешних факторов в восстановлении и росте важную роль сыграют внутренниефакторы. Став лучше и чище сами, мы преобразим наши компании и в нужный моментсделаем нужный рывок.  Важно дожить донего, сохранив ясный ум, запас энергии и себя. Чтобы не прозевать.