СТОИТ ЛИ СОБСТВЕННИКУ БИЗНЕСА ЗАБИРАТЬ ХЛЕБ У МЕНЕДЖМЕНТА ВО ВРЕМЯ ВОЙНЫ?

          В конце 2019 года я вышел из операционного управления компанией PET TECHNOLOGIES. Себя и команду готовил к этому три года.

          Выключив свет в кабинете, я не вернулся в свой черниговский дом, расположенный в нескольких кварталах от завода. Я переехал в Киев, чтобы эффективнее бороться с соблазном снова влезть в процессы.

          Когда мне почти удалось перестроиться и привыкнуть к новому формату взаимодействия с командой, началась война и выбила из равновесия.

          Я едва не вернулся к операционному управлению. Желание засучить рукава и «порулить» было настолько сильным, что я не сразу смог его отловить и унять. В апреле 2022-го, когда мы запустили завод после почти двухмесячного перерыва, я вернулся в Чернигов и почти ежедневно ездил в офис, погрузился в процессы в разных направлениях нашего бизнеса.

          Даже получил удовольствие. Понял, что соскучился по делам. Набылся в этом состоянии и поехал в Киев. Четыре дня обдумывал свой поступок и его последствия: "Ну вот влез ты туда, и что изменилось? Ничего. Много набаламутил пены, но глобально ни на что не повлиял".

          А можно было и навредить!

          Возвращение собственника лишает менеджмент возможности проявить себя и вырастить настоящие зубы в критических условиях. Скажу больше: готовясь к выходу из операционки, я специально создавал внутренние кризисные моменты для того, чтобы команда привыкала к самостоятельному решению сложных вопросов.

          Если "домашняя работа" выполнена владельцем на совесть, то даже во время войны не надо путать карты команде и "кастрировать" ее.

          Я понял, что у моих топов прорезались зубы после слов СЕО-компании: "Раньше мы постоянно чего-то боялись. У нас был страх потерять клиента, потерять рынок. Но мы пережили уже острую стадию войны и не упали. Так чего нам теперь бояться? Все предыдущие страхи отошли на второй план".

          Важно, чтобы компания не только стабильно работала без собственника при любых условиях, но и развивалась, ведь бизнес как человек: либо растет, либо деградирует. У нас, как и у всех, с войной появилось много проблем и перебоев - с поставками, с продажами, с финансами.

          Тем не менее, команда инициировала два новых дельных проекта, которые понемногу развиваются. Главное - это их идеи, мотивация и ответственность, а не очередное "озарение" собственника, спущенное "сверху".

          Конечно же, я наведываюсь на завод, но не злоупотребляю этой возможностью. Наши совещания с топ-менеджментом проходят совсем не так, как это было раньше. Сейчас мне очень нравится позиция не указывать ребятам, что им делать, а советовать: что лучше отложить, а что имеет смысл попробовать.

          Отличный шанс изменить подход. Не навязывать свое решение, а спросить: «Как, по вашему мнению, лучше поступить?» Такое доверие и уважение к управленцам со стороны собственника их очень мотивирует.

          А если страх потерять компанию берет верх над умеренностью и терпением? Что делать? Дать людям месяц-два для того, чтобы они самостоятельно решили проблему, понаблюдать.

          Если у них не получается, тогда можно применить всю свою предпринимательскую энергию, нелинейное мышление и азарт – типичные черты украинских бизнесменов, закаленных необходимостью выживать и строить свой бизнес в условиях постоянных кризисов.

          Кстати, невозможность утолить эту энергию часто выступает основной преградой на пути к выходу собственника из операционки. Важно направить ее в конструктивное русло, чтобы она в прямом смысле не мешала основному бизнесу.

          Для меня таким новым руслом стали стартапы в совершенно новых для меня направлениях. К примеру, производство электровелосипедов, которое стартовало уже во время войны. А также в творческих проектах, среди которых - написание книг и менторинг.

          Большинство героев моей книги "It's not f*king MBA: hard business lessons of the war against Ukraine", которую я пишу для читателей из Западной Европы, разделяют мой взгляд на участие в операционном управлении.

          К примеру, владелец одной из крупнейших компаний по изготовлению товаров для домашних любимцев отмечает существенное изменение в его отношении к развитию бизнеса, спровоцированное войной. "Я осознал, что время ограничено. В любой момент с тобой или компанией может случиться беда, поэтому нужно отсеивать всякую мелочь в работе. Вместо этого заниматься серьезными вещами, стратегией - как можно дальше отходить от операционных процессов и строить действительно большую компанию".

          Приняв такое решение, в разгар войны, вместо погружения в операционку, он сосредоточился на экспортных рынках. Результат - подписанный контракт с одной из крупнейших сетей товаров для животных в Европе.

          Другой герой книги, основатель IT-компании, имел амбициозные планы на 2022 год - рост бизнеса более чем на 50% в течение года. В дверь уже настойчиво стучали стратегические инвесторы с заманчивыми предложениями по выкупу компании. Война спутала карты.

          Вместо того чтобы погрузиться в план спасения, собственник только согласовал его, а реализацию доверил команде управленцев. Сам сосредоточился на стратегических вопросах. "Я был приятно удивлен. Доверие мотивировало людей, и даже в критических обстоятельствах они блестяще тянут компанию вперед, как паровоз. Главное - они относятся к ней, как к собственному бизнесу", - констатирует мой собеседник.

          Ситуация контролируемая. Бизнес почти вышел на довоенные показатели, а по дороге прирос новыми талантливыми специалистами, которые перешли в компанию от конкурентов со свежими идеями и полезными контактами.

          В каких ситуациях глубокое погружение собственника в операционные процессы оправдано? На мой взгляд, только тогда, когда на кону - жизнь компании. Среди историй, которые я описываю в книге, есть драматические примеры, прямо противоположные приведенным выше. Многие во время войны физически потеряли производственные мощности, склады, людей, клиентов.

          В некоторых случаях бизнес был разрушен полностью, в некоторых - наполовину. Без прямого участия собственника на таких компаниях можно было бы ставить крест. Есть задачи, решение которых не под силу самым талантливым топ-менеджерам, ведь вопрос не в профессионализме, а в энергии, вкусе к риску и степени сугубо предпринимательского безумия.

          Интересно, что все герои таких историй после хардового этапа спасения своего бизнеса, который в среднем длился от шести месяцев до года, также отошли от операционных процессов. "Я прошел этот путь с командой, которая закалилась настолько, что теперь я могу спокойно доверить ей управление бизнесом, понимая, что эти люди справятся лучше меня", - комментирует владелец сети частных клиник.

          Украинским предпринимателям свойственно относиться к своему бизнесу как к любимой игрушке. Им трудно доверять ее кому-то: вдруг сломают! На своем опыте я убедился, что это прямой путь к той самой "ловушке основателя", описанной Ицхаком Адизесом.

          Война — это гиперкризис, который заставил нас, собственников, выйти на новый уровень восприятия и своего бизнеса, и себя самих, и своих команд. Научиться масштабнее мыслить и больше доверять людям.