БЕЗ КОМПЛЕКТУЮЩИХ, ЭЛЕКТРИЧЕСТВА И С НАРУШЕННОЙ ЛОГИСТИКОЙ. КАК ВЫЖИТЬ УКРАИНСКОМУ ПРОИЗВОДСТВЕННОМУ БИЗНЕСУ?

          Вам повезло, и предприятие не разбомбили, компания восстановила работу? Куда и как двигаться? Для начала, на мой взгляд, важно довести до ума незавершенные проекты, чтобы получить минимальный оборот. Такая схема уж точно сработает лучше, чем построение фантастических бизнес-цепочек, не совместимых с реалиями. 

          Убедился в этом на собственном опыте. Без учета стартапов, сейчас у меня два работающих бизнеса в Чернигове: компания Pet Technologies, которая производит оборудование и формы для ПЭТ-тары, и два ресторана. 

          Как и многие, 24го февраля мы закрылись. Уже с 10 утра в этот день в Чернигове летало и взрывалось. Главное, что успели сделать тогда мои сотрудники -  в течение суток скопировать конструкторскую базу и 1 С. Сделали это очень вовремя, поскольку уже на следующий день пропало электричество. 

Несмотря на очень распространенное в начале войны мнение о том, что бизнес нужно релоцировать, я эту тему даже не рассматривал. 

          16 апреля мы восстановили работу завода, а в мае открылся ресторан. Как нам удалось запустить предприятие и войти хотя бы в режим выживания? По пунктам. 

          Люди 

          Главный ресурс компании и самое уязвимое место. Основная часть сотрудников Pet Technologies с семьями уехали в первые дни. Я не делал никаких заявлений: «Оставайтесь, нужно защищать город!» Нет, для меня на первом месте безопасность людей и их семей. 

          Но как только появилась возможность, многие сразу вышли на работу. Без громких призывов и заявлений. Сотрудники просто пришли и стали делать свое дело. В это уникальная особенность наших несгибаемых людей: как бы тяжело ни было, они могут собраться и взять себя в руки. Важно отметить, что в первую неделю возобновления работы завода в городе не было электричества либо оно было нестабильно. 

          Вернуть людей на работу было несложно, куда сложнее – адаптировать после перерыва и пережитого стресса. Сотрудники долго ходили сами не свои, совершали алогичные поступки. Например, не вышел на работу или пришел вместо восьми утра, в девять. Спрашиваешь, почему? Ответ: так война же! Ушел в 15.00 вместо 17.00. «Так война же! Могу вообще не ходить на работу». Мы с такими людьми старались коммуницировать очень аккуратно. Потому что те, кто пережил этот ужас, не выезжая из Чернигова, восстанавливаться будут долго. У кого-то разрушено жилье, у кого-то проблемы с водой, а у кого-то мысли заняты дровами на зиму. Потому что непонятно, будет ли город отапливаться. 

          Нет худа без добра. Нынешний кризис, как и предыдущие, помог выявить людей, ценность которых для компании давно была под вопросом. У нас было несколько таких персонажей, и все они с началом войны не только уехали, но и уволились из компании. Гендиректор уверяет, что с их уходом ничего не изменилось. В целом парадоксально, но факт: каждый кризис в Украине так или иначе играет на руку работодателю. Закрываются компании, урезаются бюджеты. На рынке нет дефицита кадров, а собственные сотрудники становятся более лояльными. В такие периоды важно не злоупотреблять, урезая зарплаты или наглея в отношениях с людьми. Наоборот, подбодрить: смотрите, тут завод, тут надежно, тут перспектива, 25 лет компании, внешние рынки. С нами вы переживете кризис. Это эффект большого корабля.  

          Продукция, сырье, поставщики 

          С начала войны до сентября у нас стояло пять неотгруженных машин. Почти полностью готовых, но недоукомплектованных управляющими контролерами. Эти точные механизмы мы заказали еще в ноябре, и в марте они должны были быть доставлены на завод. Но случилась война. Австрийскую компанию-производителя этих деталей недавно поглотил крупный китайский концерн, который контролирует треть мирового рынка.  Поставки нашего уровня – сущий мизер для них. Нам сказали: у вас война, форс-мажор, поставки не будет. После долгих месяцев переписки пообещали доставить – к осени. Ждать мы не могли, потому что наш бизнес имеет привязку к летнему сезону, и не все клиенты готовы пропустить сезон. Чтобы не потерять их, мы начали искать недостающие детали на открытом рынке. Наш австрийский специалист Роланд самостоятельно на открытых онлайн площадках нашел отдельные комплектующие, в рюкзачке привез их по месту, куда мы отправил машину, собрал, вкрутил. Заработало. Вот такая маленькая победа для немаленького бизнеса. 

          Раньше все было отработано. Почти у всех крупных компаний, которые что-то производят, были представители в Украине. Они всегда работали четко. Товар был в наличие на складе, мы покупали в гривне с НДС, получали на руки все документы, сертификаты. Под нас держали всегда в запасе какой-то объем – потому что надежный, проверенный покупатель. Сейчас либо часть этих компаний ушли с рынка, либо уменьшили склады, либо склады ввезли. И перешли на полную предоплату. То, что раньше лежало на складе (бери -  не хочу!), сейчас труднодоступно. Ты должен сделать предзаказ, оплатить полностью, подождать, пока заказ приедет. Опять же – не за два дня, как раньше, а за две недели в лучшем случае. И все поставщики из-за неустойчивого курса, естественно, курс тебе фиксируют на дату отгрузки. То, что ты заплатил две недели назад, ничего не значит. Ты можешь еще по факту доплатить, если курс вырос. А если курс упал, тебе никто ничего не вернет. Значит, тебе просто не повезло. 

          До войны я получил предоплату за свои машины по довоенному курсу – 31 гривна за евро. Сейчас мы покупаем комплектующие к ним по курсу 45 гривен за евро, поскольку к рыночному курсу поставщик добавляет еще 10% на потерю. Вот такая математика и экономика.  

          Логистика 

          Похожие расчеты и в логистике. Раньше мы отправляли товар морем, приезжал к нам контейнер из Ильичевска или и Одессы. Загружаем, ставим печать, отправляем.  Цена контейнера до Одессы составляла максимум 1000 долларов. И дефицита не было. Поднял руку – приехало пять. Сейчас море закрыто. Ближайшее - в Польше или Германии. Стоимость фуры до Гданська сейчас составляет 6000 евро, до войны было 1200 евро. Кроме того, фуры в дефиците. И если раньше фура ехала два дня, то сейчас две недели. А потом стоит в очереди на корабль. Ты не можешь гарантировать клиенту конкретные сроки. Впрочем, кризис структурные и общемировой, поэтому большинство клиентов относится к ситуации с пониманием.   

          Клиенты 

          Кстати, вот тут не все так и плохо. Клиенты поделились на две категории. Первая – мы платим при любых обстоятельствах. Молодцы, вы выжили, красавцы, мы хотим вас поддержать. И вторая категория – те, кто пытается отжать. 

          По формам мы конкурируем с поляками и итальянцами. У поляков очень достойные формы, чуть дороже, чем у нас. Два их трех тендеров, проводимых украинскими клиентами, мы всегда выигрывали. Но в этом году один из наших украинских заказчиков (Западная Украина) выбрал польскую компанию. Как же так, - недоумевали мы. Ответ соотечественников сразил наповал: «Так у вас же там в Чернигове война! Неизвестно, получим ли мы наш заказ». Повторюсь: «У ВАС ТАМ В ЧЕРНИГОВЕ!»  Разница в цене между нашей и польской продукцией 20%. Но такие персонажи, скорее, исключение. Большинство наших украинских действующих и потенциальных клиентов, наоборот, приняли решение: будем покупать только украинское. 

          Управление и операционка

          Вот уже два с половиной года, как я вышел из операционного управления. С началом войны поймал себя на соблазне вернуться и порулить, включить антикризисный менеджмент в исполнении собственника. Благо, вовремя остановился. Сейчас команда Pet Technologies, как и до войны, работает без моего непосредственного участия в операционных процессах. Если все работает, какой бы сложной ни была ситуация, ненужно влезать и путать людям (топ-менеджменту) карты.

          Кажется, что без тебя не справятся? Это самообман. Не влезай, пока не спросят. Важно дать людям возможность проявить себя, показать свою автономность. И вот тут скажу пару слов про ресторанный бизнес. Именно так, автономно, ребята его запустили после двухмесячного простоя. Пришли ко мне, спросили, можно ли, попросили 2000 евро на раскачку, а дальше – сами. В лучшем виде.  

          Плюс мы поменяли систему мотивации: вышел человек на работу в ресторан – получил под конец дня 500 гривен в конце дня, независимо от выручки. Эта практика не новая, но она очень рабочая. 

          А что же с долгосрочным планированием? Моя стратегия ведения бизнес во время войны звучит так: «Нужно дожить до нужного момента». Дожить самому – физически и морально. Дожить бизнесу. Делать свое, понятное и привычное, дело, выполняя насущные задачи, которые позволяют компании держаться на плаву. Возможно, эта стратегия понятна и приемлема далеко не для всех. Но лично мне она помогает избегать как самобичевания, так и необузданной гиперактивности, которая в неподходящее время может привести к большим убыткам и потерям.